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有人和我说这是一场政治，我不相信，我错了！ 有人和我说这里会有阴谋，我不相信，我又错了！ 有人和我说现在这里已经不是靠实力说话了，我认为这很可笑，“一个企业和一个人如果不靠实力生存那要靠什么呢？”，而结果却证明我自己是多么的可笑！
我真怀疑，什么是衡量一个组织和个人能力的标准呢？如果不是业绩那又是什么呢？ 从今年组织机构被拆分重组，我们认为这是机构扁平化和业务线的深入的需要，但现在在短短的5个月经过2次变更却又重新返回了年初的组织机构，不同的只是在人员上完成了一次洗牌；说不准第三季度结束后又会来上一轮，就把所有的老员工都换了。 ——蔡建明先生语 我们都不希望自己被别人视为傻瓜，更不愿意自己像个傻瓜一样被别人耍。但是，当我们掌握的信息不足，却往往只能沦为这样的角色。所以，我们会愤恨那些掌握信息但是不对我们发布的话语掌权者，更加憎恨那些藉此愚弄我们的可耻行径。也因此，我们如此地执着于追求事实真相，近乎有点狗仔队的精神特质，只不过我们的最终目的，不是为了满足好奇心或窥私欲之类，这是我们执着的本质区别。 当然，愤恨以及不满是避免不了的，谁让我们永远只能生活在历史之后呢？我们只能说朝着这样的方向前进，即便达不到，但是我们尽可能缩小距离或者无限接近。在三位高管与SAP（中国）之间的纠葛中，我们和当事人一样都是如此。 在我们请到蔡建明先生的9月份，距离7月份已经是2个多月的时间了，正处于劳动关系协商过程中的副总裁，对于自己被解雇一事已经显得很理智了，他此刻的目的，已经无关乎自己现时，并且也为着任何未确定的结果做好了充分的心理准备，如果“更多企业以及职场人士从中得到一些收益，能使整个中国职场更加健康起来，有利于我们企业和个人的发展”，他觉得代价的付出也是值得的。并且，他一直强调“事实”这个词，大概他希望自己说出来的只是“事实”，不希望混淆视听，或者成为对方倒打一耙的“呈堂供词”。 我们的话题，在中人网CEO何国玉女士的主持下，从职业安全开始。与此同时，因为还有幸请到了中国劳动保障报社法律事务中心主任韩智力先生，所以，我们的思考和分析，只需要循着两者的对话，便足以获得不少启示，得到不少启发。 好业绩也换不到安全 蔡建明先生（以下简称蔡）：我是2001年2月份加入SAP的，进入SAP时候我负责石油天然气行业，那时候这个行业几乎是从零开始，虽然在SAP七年多时间里有过这样或那样的困难，也遇到了很多的不顺心，但是从我自己的角度来说，没有感觉到不安全，可能我这个人太不敏感了。 对于职业安全我有我自己的理解，我经常跟我的团队讲，在职场上没有一种绝对安全。安全就是你每天都在进步、提高。不管你在什么地方，你的能力就是职业最好的保障。 韩智力先生（以下简称韩）：应该看到一个背景，这件事情表面上看，好像是偶然事件，但是是发生在一个全球经济萎靡的背景下，很多高管离职，除了商业原因之外还有其他原因，但是商业一定是主推动力。我们公司原来可能以客户价值为第一，现在可能以利润增长率为第一，这就是商业模式的选择。这个问题，以前在中国没有那么尖锐，因为中国市场是成长市场。而今年面临全球萎靡，情况不一样了。我们应该客观看待这件事情，因为这不是发生在全国经济一片繁荣的时候。 我了解到不止一家公司因为商业目标改变而导致高管离职的，具体方式很多种，有的是自愿的，有的是被迫的，有的是和平的，这是商业决定，没有感情色彩，不是以你喜欢与否做决定。 而职业安全是动态的概念，我相信十年前，大家会认为稳定是安全的，但是现在，尤其公司里的高层，担心团队不稳定，也担心团队超稳定。所以，我们很难评价什么是安全的，什么是不安全的。 蔡：您所讲的情况，首先会涉及到是否老员工跟不上变化，的确，有很多人讲员工超过三年就会有惰性，就像韩老师说的，我也担心团队会产生惰性。自去年4月份以来，SAP整个亚太和全球，也包括SAP（中国）都发生巨大变化，而我们的团队对这种变化和挑战持非常积极和欢迎的态度。 主持人：刚才韩老师讲，很多500强企业遇到了高管流动都是基于商业决定，如果大经济环境背景下企业已经不安全了，企业里的单元就必然不安全。这是韩老师想表达的意思。 韩：所有现象背后都有商业原因。企业决定影响职工的职业安全，员工恐慌来自于企业对市场的判断和评估。大经济环境导致的企业安全感下降，这是不可逆转的潮流。 主持人：就是如果探讨职业安全，前提是企业本身对大的政治经济形势要有一个判断，而且能够比较好地应对，企业自己首先能生存；其次是企业内部核心竞争力要有所建设。前面两个问题解决完了以后，再看管理上的、文化上的、价值观上的问题。 蔡：近些年，软件行业的格局有了很大的变化，SAP有很大的生存压力。ORACLE在过去一、两年里大量收购一些专业的软件公司，在这样的竞争环境下，SAP要继续保持管理应用市场领头羊的地位，首要任务是业务的快速增长。但从全球经济看，美国经济疲软，欧洲也如此，SAP全球自然把希望寄托在新兴市场——亚太，而亚太的重点一个是中国，一个是印度。虽然中国软件市场在全球份额中所占比例很小，但它已经成为SAP全球的一个关注点。这也是为什么SAP中国会有巨大压力的原因。 我们的压力并不是从去年SAP变革开始的，而是一进公司就有。这是一种自我压力，我们把这种压力转化成我们的业务目标，而这一点，从我们以往取得的成绩就可以看到：从2001年2月份我进入这个行业到2007年，我们的收入从四百万人民币到1.7亿。今年，我们的业绩也是公司的领头羊。在2008年一季度，我们三个当事人中，张雪峰（之前是我直接汇报的主管）领导的业务团队占了整个公司收入的40%强；我领导的业务组则是整个公司业绩最好的。在过去的四年里我领导的团队给公司带来的收入，占整个收入的1/3，而我们整个销售和售前全部人员只占公司的1/12。 韩：这件事情是你遇到的头一次，对任何人来说它也都是比较大的事情。但是站在你这个位置上，进出应该是一种常态。职业经理人是什么概念呢？就是你做的事情只是一种工作，有多次选择机会，已经不像以前一样是当作一个事业做。职业和事业之间的差别，就在于事业是老板的，职业是经理人的。这其中，角色调配对心态和处理职场冲突有很大影响。 在职业成熟的市场，这种现象是很常见的，世界500强CEO走马灯似的换，而且很多是市场变化和商业选择，跟个人没有太大关系，跟业绩也没有太大关系。况且，还有这样一个问题，就是你的业务增长模式是40倍，已经几乎没有人比你更好了，但是他如果要400倍，那你的就显得太小了。 冲突矛盾在哪儿呢？往往操作者认为40倍是健康的，但决策层觉得40倍远远不够，二者期望值不一样。举个例子，大众曾经跟中国签70年合作期，这是中国所有合资企业里最长的，但德国人认为70年太短，全球汽车增长市场是中国和印度。这正好跟软件市场一样。 蔡：相信外界很多人都会像您一样看这个事情，因为那是常理。那么我只想谈过去发生的事情，从这些事实中让大家得到一些启示。如果像您所说，公司业务增长的目标是400倍，而我只增长了40倍，公司不满意我的业绩开除我，我是能够接受的。事实是，过去的7年多我被公司充分认可并得到提拔，包括今年4月份组织机构重组，按照北亚区总裁Mark（纪秉盟）的说法，对我也是一种提拔，因为我直接向他汇报了。但同时他又要求我签署一份PIP（业绩改进计划书）。我们知道，PIP的含义是你的业绩有问题，我要炒掉你，但之前我再给你一次机会。这本身就自相矛盾了。 当时我就拒绝签署这样一份PIP。但按照中国人的思维方式，毕竟Mark是我的老板，我觉得应该主动和他沟通，取得他的理解。当晚我给Mark和他的私人顾问发了一封邮件，邮件的大概意思是：我过去并不是一个业绩不好的人，公司不应该要求我签署这样的PIP；第二，我对工作的动力来自于我对工作的热爱，如果我签了这份PIP，我就不会再有这样的工作激情；第三，我理解目前SAP中国在业绩方面的压力，我们团队愿意尽最大的努力完成更高的业绩，帮助公司渡过这个难关；第四，我了解SAP中国，以及中国的业务环境，我希望能与Mark有更多的沟通和交流，使他对中国的业务有更多的理解和认识。 Mark很快给我回了一封邮件，大意是：我不关心你过去业绩，PIP是我驱动你们完成业务目标的手段，你必须执行，马上签字送还给我；另外，我在中国工作了11年，所以我很懂中国的情况。他的这种态度让我很失望，而且我觉得强迫我签署PIP是对我的一种侮辱，我们之间产生了第一次激烈的争执。后来，是Mark的顾问在我和Mark之间进行协调，他请我理解Mark的处境和困难，希望我能够在第二季度达到一个比较大的目标，这样由他和Mark说我不用签PIP。 考虑到SAP中国整个团队的困难（当时我认为业绩问题是Mark关心的唯一问题），在与用户沟通后，我为团队设定了一个非常高的目标，这个目标甚至比他们期望的目标还高。在这个过程中，所经历的困难和挫折就不多说了，我用这期间Mark及其助理的一些话来形容这个过程吧，“Jack（我的英文名字），你要成为我们的英雄了，你不但救了SAP中国，你还救了整个北亚太，你将创造历史缮”。 为了冲击这个业务目标，我无形中承受了很大压力。因为 SAP员工那时已经对Mark那些人失去了信任，他们不能理解我为什么这样做（因为这是在帮助Mark），很多人因此而疏远了我。而唯一得到SAP高层支持的，就是我们三个当事人之一的王纹（SAP中国副总裁负责大中国的售前）。王纹的想法跟我一致，认为只要做好业绩，帮助SAP中国和Mark度过这个难关，我们就可以改变Mark等人对待中国员工的态度。后来，我们团队克服了巨大困难，兑现了我们的承诺，完成了整个公司二季度业绩的60%，石油天然气行业上半年完成了整个公司软件收入的近50%。 回想这件事，自己确实有许多需要反思的地方。 韩：我们有一个不理解的地方，你的业绩很好，如果真的是公司有业绩压力，为什么替换一个业绩很好的人？从外部来看，让业绩这么好的人离开，这是公司很不清晰的策略。如果业绩不是让你离开的主要原因，是不是涉及到复杂的人员安排？ 蔡：这的确让人费解，这也恰恰说明，这个人事变动是很早以前就设计好的。就拿SAP原高级副总裁张雪峰的情况为例，以前他负责整个SAP中国的大客户销售，年初做了一次调整，他只负责部分行业的大客户销售；4月份再次做了调整，只让他负责2个行业的大客户销售。如果我们将这些调整的目的解读为强化业务线的销售，那么7月4号所做的组织机构调整，把张雪峰和我再降一级，汇报给当时负责服务行业的一个香港人，业务的管理架构又变回了以前的模式，最终的结果只是对人员进行了一次彻底的改变。这种变化能不让人感觉这是在清洗老员工，在搞政治吗？ 矛盾膨胀只因信任缺位 韩：清洗老员工的概念是你嘴里说出来的，这是比较忌讳的一个概念。你是公司高层，应该了解公司架构调整，架构调整是任何一家公司都有可能产生的。这次变化令你很不愉快，但是你不是采用常规的沟通方式，而是用了清洗、政治这样的词汇，这样只会激化矛盾，是管理中很忌讳的。你之所以说这样的话，肯定有很多原因，但不管什么原因，毕竟说出这些话的是你本人。 当时我就拒绝签署这样一份PIP。但按照中国人的思维方式，毕竟Mark是我的老板，我觉得应该主动和他沟通，取得他的理解。当晚我给Mark和他的私人顾问发了一封邮件，邮件的大概意思是：我过去并不是一个业绩不好的人，公司不应该要求我签署这样的PIP；第二，我对工作的动力来自于我对工作的热爱，如果我签了这份PIP，我就不会再有这样的工作激情；第三，我理解目前SAP中国在业绩方面的压力，我们团队愿意尽最大的努力完成更高的业绩，帮助公司渡过这个难关；第四，我了解SAP中国，以及中国的业务环境，我希望能与Mark有更多的沟通和交流，使他对中国的业务有更多的理解和认识。 Mark很快给我回了一封邮件，大意是：我不关心你过去业绩，PIP是我驱动你们完成业务目标的手段，你必须执行，马上签字送还给我；另外，我在中国工作了11年，所以我很懂中国的情况。他的这种态度让我很失望，而且我觉得强迫我签署PIP是对我的一种侮辱，我们之间产生了第一次激烈的争执。后来，是Mark的顾问在我和Mark之间进行协调，他请我理解Mark的处境和困难，希望我能够在第二季度达到一个比较大的目标，这样由他和Mark说我不用签PIP。 考虑到SAP中国整个团队的困难（当时我认为业绩问题是Mark关心的唯一问题），在与用户沟通后，我为团队设定了一个非常高的目标，这个目标甚至比他们期望的目标还高。在这个过程中，所经历的困难和挫折就不多说了，我用这期间Mark及其助理的一些话来形容这个过程吧，“Jack（我的英文名字），你要成为我们的英雄了，你不但救了SAP中国，你还救了整个北亚太，你将创造历史缮”。 为了冲击这个业务目标，我无形中承受了很大压力。因为 SAP员工那时已经对Mark那些人失去了信任，他们不能理解我为什么这样做（因为这是在帮助Mark），很多人因此而疏远了我。而唯一得到SAP高层支持的，就是我们三个当事人之一的王纹（SAP中国副总裁负责大中国的售前）。王纹的想法跟我一致，认为只要做好业绩，帮助SAP中国和Mark度过这个难关，我们就可以改变Mark等人对待中国员工的态度。后来，我们团队克服了巨大困难，兑现了我们的承诺，完成了整个公司二季度业绩的60%，石油天然气行业上半年完成了整个公司软件收入的近50%。 回想这件事，自己确实有许多需要反思的地方。 韩：我们有一个不理解的地方，你的业绩很好，如果真的是公司有业绩压力，为什么替换一个业绩很好的人？从外部来看，让业绩这么好的人离开，这是公司很不清晰的策略。如果业绩不是让你离开的主要原因，是不是涉及到复杂的人员安排？ 蔡：这的确让人费解，这也恰恰说明，这个人事变动是很早以前就设计好的。就拿SAP原高级副总裁张雪峰的情况为例，以前他负责整个SAP中国的大客户销售，年初做了一次调整，他只负责部分行业的大客户销售；4月份再次做了调整，只让他负责2个行业的大客户销售。如果我们将这些调整的目的解读为强化业务线的销售，那么7月4号所做的组织机构调整，把张雪峰和我再降一级，汇报给当时负责服务行业的一个香港人，业务的管理架构又变回了以前的模式，最终的结果只是对人员进行了一次彻底的改变。这种变化能不让人感觉这是在清洗老员工，在搞政治吗？ 矛盾膨胀只因信任缺位 韩：清洗老员工的概念是你嘴里说出来的，这是比较忌讳的一个概念。你是公司高层，应该了解公司架构调整，架构调整是任何一家公司都有可能产生的。这次变化令你很不愉快，但是你不是采用常规的沟通方式，而是用了清洗、政治这样的词汇，这样只会激化矛盾，是管理中很忌讳的。你之所以说这样的话，肯定有很多原因，但不管什么原因，毕竟说出这些话的是你本人。 这件事情演变过程中，很多点引起了双方的误会，在你这方面，是以业绩和架构调整为冲突导火索，对于公司来讲就是你的表现，包括不签PIP，抄送邮件、集体联合针对公司。与此同时，很多企业新任管理者又经常犯这种错误：当老员工在架构战略上有异议，他最愿意采用的方式就是直截了当把你清洗掉。 蔡：我们并不是没有尝试沟通和理解，但Mark他们并不愿意和我们沟通，也不屑与我们沟通。每次公司的组织机构变化，我们从来是在宣布之前被告知变化的结果，而我们也只有选择接受或离开的权利。我并不认为自己业绩好就一定要留在SAP，一定得到公司的奖励。在二季度冲刺业绩的时候，很多人提醒我要注意保护自己，我也做好了心里准备。如果Mark要我走人，不管出于什么原因，我都能接受，只要公司按照法律去办。去年SAP中国也解雇了十几个人，也采用了突击方式，今天跟你谈话，马上给你赔偿，请你走人。但这次Mark等人根本是想逃避赔偿责任，规避中国劳动法的要求，不说解雇你而是想方设法想逼你自己走人，这是我不能接受的。 韩：你说的是你对公司动机的判断。一开始公司想通过把你排除出主流的办法让你走，在你没有接受的情况下，公司采取断然处置的措施。在这件事情上，公司反应不理智，员工反应过激。我做了一个非常大的电信行业的案子，他们跟网通、联通老板直接谈，一个电话搞定，问题就是尊重不尊重对方，我相信你们公司也有这样的成份，尤其是外方主导的公司，可能不太尊重中国本土管理人员，导致在沟通上有非常大的心理悬殊。 另外，也有本土员工的问题。本土员工很敏感，敏感来自于不自信，站在受害者角度控诉的语气比较重。我们帮助企业做并购，被收购企业管理层从上到下说的一句话就是清洗老员工，作为收购一方组织架构设计的推动人员，最烦听到这句话， 你可以说感受，但是不要上纲上线，清洗老员工和搞政治，就让公司管理层认为你是在阻碍架构变革。不管架构对不对是公司决策，到这个层面是执行而不是讨论对不对。我觉得有一个误区，比如卡苏这件事情，公司会认为这是我的决定，很多老员工则认为这么大的事情应该跟我商量。 我个人认为，高管离职，沟通、理解、尊重这三方面做得不够就会导致误会。你在一个企业做了七年，感情太深了。IT行业是青春饭行业，不适合做长期员工关系，管理可能特别讲个性化、团队化，所以，一个职业经理人讲感情有时候是很奢侈的事情。在IT行业，大家都有危机感，不一定哪一天一个20岁小伙子可能就把你们公司干掉了，所以整个行业都特别年轻。职业经理人对这个行业的判断和他的感情是两回事。 其实，任何一个高管在公司里的移动，都可以理解为人事纠葛，任何一家公司高管不因业绩就能避免一些问题。在劳动关系里，普通员工跟高管离职，特点完全不一样，普通员工是就是，不是就不是，高管是爱恨纠缠，叫做人事纠纷更准确。最近几家跨国公司做组织调整，很多CEO在架构里找不到位置，最后黯然立场。 蔡：这件事情谁是受害者还不一定，但可以肯定的是，受损失最大的应该是SAP公司和它的用户。在公司我从来不缺乏自信，这也是我们团队的特质之一。至于情感，的确，我把自己融入了SAP公司，把它当成了自己的家，我的团队也是这样，我不知道这好还是不好。但这是我们在过去7年多的时间里可以取得巨大成绩的首要原因。 韩：我认为变化是永恒的，稳定是相对的。七年稳定意味着下一轮大调整来了，经济是有周期的，公司运营也如此。改革和革命有什么区别？改革是利益分享，既得利益者最小地受到影响，没有利益的得到分享，这叫改革。很多公司基于对自己价值的判断不一样，对组织重组的期望值也不一样，手法也不一样，有的力度大一点，有的力度小一点，但是我相信迟早会来，接受这种方式时候，因为接受不了他的方法，所以会有矛盾，如果你能接受他的方法，可能会缓和一些。 蔡：变化是很重要，但变化不意味着要动荡，这是两个概念。ORACLE在本地和全球都是SAP的最大竞争对手，在全球，ORACLE一直紧追SAP，到2006年的时候，它的业绩与SAP的业绩相差不到一倍，但在中国，竞争格局却是另外一个景象。2006年时，SAP中国与ORACLE中国在管理应用领域上的业绩差距是6倍。记得2000-2001年ORACLE的业绩发展也非常迅猛，几乎跟SAP中国不相上下，但为什么从2002-2006年ORACLE中国与SAP中国的差距越来越大呢？最大原因就是这些年ORACLE中国不断的动荡，人员非常不稳定。而SAP中国在这段时间内保持了相对的稳定，公司整体的策略得以连续地贯彻，因此能够取得2006年以前每年30-50%的增长速度。 一个好的领导，应该有能力建设一个相对健康的工作环境，这就像一把伞，哪怕外面风吹雨打，但伞下这个小环境不会太受这种恶劣气氛的影响。只有这样，你才能贯穿一个经营理念，保证业务的连续性，业务也才能持续稳定地发展。SAP中国的业绩也说明了这个问题，SAP自2001年以后增长速度最低的一年就是2007年，而这一年恰恰是SAP中国开始动荡的一年。 另外，从去年到今天，我是SAP里面最拥护变化的人。记得去年合作伙伴大会上，我曾经做过一次激情的演讲，对SAP中国的宏伟目标充满了期待。因为，对于一个职业经理人，一生都很难遇到这样一个机遇，无论它有多大的挑战和困难，对于我们肯定是宝贵的一笔财富。 这次事件，也使我认识到自身的一些问题，我需要很好地去反省。 韩：组织架构创造的时候考虑到有些员工业绩很好，在职位设计上会有考虑，让他发挥作用。像蔡先生这样的人，业绩太优秀了，就变成了风向标，任何公司管理层都有两种选择，一种是把你放一边，推动改革，另外一种方法就是让你离开。谁是改革的最大阻力？既得利益者，改革的时候要发动没有得利益的人，这时候你就是阻力。 做架构调整时，你要考虑哪块受的影响最大，减少波动有几种方式：一种方式就是给赔偿，让你走人，这是通用做法；第二种方式就是考虑到你已经到一定年龄了，再就业机会少了，我在公司里会给你一个战略职位，没有实际控制能力；还有一种方式就是给你改革价位，重新校定你的绩效指标，完成不了的时候你肯定要走开。 我更愿意相信你们公司一开始是这么想的，做的时候方法上出现了偏差，尤其是一件事情跟着一件事情，那张纸一定是被迫出来的，没有思想准备，没有给三个方案让你选择，第一让你写辞职报告，第二给你战略职位，第三追加指标，直接给你定指标。 蔡：我们也希望公司是善意地、从您所说的目标出发，但这个过程所发生的一切，又使你无法用善意的思维去理解。改革的阻力应该是改革的障碍，而像我前面所说的，我们这些人都是变革的拥护者，而且是主动驱动团队进行变革的人。当然，我们要看这种改革的目的是什么，是纯粹业务导向，还是另有目的？ SAP从去年开始，中国的很多真实情况就无法反映到SAP亚太和全球，有不敢的成分，也有不能的原因。比如高层对中国业务有极高的期望，而中国市场存在着很多问题，也有很多局限，实际情况并不像全球管理层想像的那么理想化。但如果你真实地反映这些问题和困难，你就会被看成是缺乏想象力，是变革的阻力。这时候，管理者如果把公司利益和用户利益放在第一位的话，就需要有一种勇气，遗憾的是没有。 韩：我感觉跨国公司里边，国外本土来的说问题容易接受，中国本土的不允许你说问题。你说问题是对立，他说问题是客观，这是跨国公司管理上比较大的沟通障碍。中国人跟老外讲障碍时候，他认为你在提条件，他派来的人讲问题的时候，他认为是因为他了解中国情况。 蔡：这当中有文化冲突的问题，但歧视是另外一个比较重要的原因。老外说我们中国人缺乏诚信，缺乏承诺，不专业。而我们在二季度制定目标，克服一切困难完成我们承诺的时候，他们所做的一切恰恰是他们给我们的评价。 这个事件最让我受伤的就是你的善良，正直和专业被人利用了。 韩：中国在走入世界的时候，和国外信息不对称，天然的信任感没有形成，为什么在做软件方面印度人具有优势呢，英语就是他们的母语，沟通没问题。说到底，今天的冲突可以理解为互相的不信任。 蔡：信任本身是双方的，信任的基础是尊重。拥有开放的胸怀，试图去理解与接受，保持高度的耐心，在企业的发展中不断进行本土化，决定了一个企业能否在本地市场取得成功。 再回首：关于HR及管理 蔡：首先，人不是机器。但目前很多企业希望把企业做成一个机械式运营的企业，员工只是机器中的一个部件，可以随时更换。这个理想很好，但是否正确和可行呢？人是有血有肉的高级生物，人的价值不在于机械地执行工作，而是创造，而且是自发地创造，这叫做激情。HR的工作是找到正确的人，培养并发展人，激发员工有激情地为用户实现价值，从而给公司带来更大的价值。HR不是，也不应该是机器的维修员。 在IT这样的高智力行业尤其是这样。SAP中国HR总监因为去年生病，一年都在请病假，如果他在，我相信这件事情也不会这样。目前，SAP中国的HR也就是一个附属的职能部门，公司没有赋予HR应有的判断权和决策权。在这个事件的过程中，HR没有发挥应该的职能。即正确地分析，判断决策的正确性与合理性，判断每个步骤与流程是否符合公司的基本理念和利益，是否符合中国的法律法规，等等。 管理很大成分是人的管理。而人的管理前提是尊重。没有尊重，就没有理解，更没有沟通。 韩：对HR，再好的组织架构，再好的愿景和目标，如果没有好的方法都不行。HR在这件事情上，为什么不能做得更好？HR的操作既要讲方法，而且还要带着感情。如果这时候引入压力管理，可能沟通一次就没问题了，HR做得不够体贴入微，不能通过很小的动作让对方接受。 而像蔡先生这样的职业经理人，在职场上是成功人士，对职业的想法可能过于乐观，需要有选择职业和被选择的过程。在中国的职场上，这只是我们看到的一例，绝对不是唯一的，也不是最后的。 对于公司，我更愿意理解公司是一个失误，而不是一个目的，我相信这对大家都是比较好的结局。 主持人：谢谢蔡建明先生！也谢谢韩老师！其实我们都知道，1937年有一个非常经典的获得诺贝尔经济学奖的理论，叫“企业的起源”。因为我们要用生产资料之间的交换成本，替代市场上商品交换的成本，所以组织出现了，企业出现了，这个交换最重要的是利益分配。同时，利益分配还有一个非常重要的基石，就是信任。如何建立起信任关系，如何有相对合理地分配利润，这是做内部管理需要深刻思考的问题。 谈到信任和利润分配，方法有很多，出发点就一个——是不是要继续企业文化，如果有这个出发点，万变不离其宗，出错可能性会大大降低。人力资源做任何管理动作，要考虑它是会增加团队的信任还是会损耗企业信任。 从SAP这件事情来说，我相信企业的损失是非常巨大的，公关费塑造起来的品牌形象，最后因为雇主品牌形象的管理不到位，可能导致以前的投入白费。我们所说的建立信任关系，其实也是在塑造雇主形象，这也是人力资源要注意的问题。当一家企业战略确定之后，最重要的还是要靠人去实现。
