爱华网在旧模式下，公司与员工通常通过彼此摄取对方价值而生存，而在新模式下，他们是共生的，企业受益则员工受益。只有识别及发展员工个体的潜力，才是通向领导力的真正途径
（美）O.C Tanner副总裁/切斯特·埃尔顿（供《IT时代周刊》专稿）
你肯定见识过糟糕的赞赏：给员工发放一些廉价的小饰品，举办无数枯燥的宴会，粘贴各种激励海报等，以此希望改变他们的行为。而事实证明，诸如此类的赞赏方式，根本不起作用。 为了达到高效管理的境界，你的领导风格必须从关注员工物质产出，转变为更多地集中在赞赏他们所做贡献对整个公司的影响。这意味着你必须了解员工，必须学会根据每个人的情况对其给予赞赏。你也必须学会与员工分享成功，从而建立起一种成功的文化氛围。 员工忠诚度下降 劳里是多伦多一家科技公司的普通员工，她告诉我们：“我并不是头一次长时间工作，但这次的工作太难了。这是一项需要160小时的任务，也就是一个月的工作量，但上司并不想让我停下当时手里的工作。”对劳里而言，具有讽刺性的是，公司前几个月已炒掉了5名同事，她是幸免者之一。 她的上司说，只有把工作时间延长一倍，把这项任务完成，才说明公司留她是值得的。劳里告别了丈夫，吻别了4岁大的孩子，在办公室度过了接下来的几个星期，其间只是吃些糟糕的外带晚餐。她在3周内完成了这项工作，令人难以置信地花了300个小时，帮助公司节省了至少3万美元的外购成本。那么劳里的这些又换来了什么呢？仅仅是她下个月的工资单多了400美元。 “我不会再这么傻了。”劳里边说边摇头。 她的故事只是我们听到诸多抱怨中的一个。相比过去，现在的员工忠诚度在下降，工作更没有保障，压力和不满也随之增加。 所有这些对管理者意味着什么呢？简单说，当工作仅仅是员工实现某一目标的手段时，他们与老板之间的不信任也在日益增长。毕竟，如果你提高劳动效率却得不到任何回报，生活在失业的边缘，外包随时会取代你的职位，你目睹公司对你的不公平之举以及老板对你的生活漠不关心，你还会信任你的老板吗？这种生活、工作之间的矛盾降低了员工敬业度。 因此，员工一方面需要工作来满足物质及基本需求，另一方面，与从前相比，工作对他们提出了更多的要求，并且也不再那么有成就感了。 如今，激励员工比以往任何时候都重要，亟需一种新的激励方法。这需要将赞赏员工的理念由期望型管理者（为了实现目标，你必须给予员工奖励、压力、暗示或刺激）向利他型管理者（如果员工的成绩得到认可，他们对自己的能力充满自信，他们会迎接任何挑战）转变。
赞赏能满足员工的诉求 作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。 我们发现，许多员工的工作动机并不像大家认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的欲望决定的。当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。 IBM的一位副总裁表示，人们总是最先寻求生理和安全需要。他认为，当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足，一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，无失业之虞，工资单清晰明了。如果生病，他们的福利安排能使他们很快康复。其次，员工需要归属感，要让他们觉得自己在团队取得的成绩中扮演了重要角色。总之，员工总是在寻求得到上司的认可。 在一种赞赏的氛围之中，员工们总会积极寻求下一种需要的满足：自我实现的需要。这对任何企业来说当然都是幸事，因为员工为满足自我实现的需要，就会努力做得更好，最大限度地发挥他们的潜能。在这个阶段，员工们积极参与，愿意为工作付出他们最大的努力，从而实现了企业和个人的互利双赢。 赞赏是帮助员工满足更高的自我实现需要过程中被遗忘的一个阶段，但自我实现的需要在得到满足之前，我们需要赞赏来肯定自己所做出的成绩，来证明别人对我们工作的信任。毕竟，我们的身心付出都是有原因的，赞赏证明我们的成绩并不是自己强加的，而是得到了同事和上司的认可及尊敬。 领导过程中缺少有效赞赏的管理者就像脚蹬横木很脆弱的梯子，在团队中也是一样，即使那些积极表现的员工，如果经常得不到赞赏，不久后也会离职而去。 员工甚至已经不像10年前那样只关乎自己的生存了。我们所访问的大部分员工已经有了对休闲质量和家庭团聚的需要，尽管绝大多数员工仍视工作为必需，并且许多时候还很讨厌工作。 如今，工人们在工作上花费了比以往更多的时间。面对工作岗位的紧张、日益激烈的竞争、主管们的需求、外购和外包带来的压力及持续的流程改进，许多员工发觉他们陷入了与笔记本电脑、无线连接器、手机和其他数字设备为伍的全天候工作之中。事实上，大约2500万美国工人平均周工作时间超过了50小时。 员工不满的另外一个原因是他们的报酬并没有随劳动生产率的提高而相应增加，但或许对员工最大的不尊重是缺乏工作保障。员工一方面看到公司的狂热追随者——推销员、CEO、部门经理们，获得不断增加的薪金、红利及津贴，另一方面却是自己的一大批工友失业，其中甚至包括那些努力工作、创造了高附加值的员工。 管理趋向情感化 所有为你工作的员工，都有自己独特而复杂的价值观、个性特征和态度，你必须了解这些才能有效地激励他们。对某些员工来说，大部分激励因素是与工作相关的。但心理学家很早就发现，那些只关注工作，只想从工作中取得成就，只为权力、金钱、声望所动的员工，从长期来看，不如那些同时追求生活中其他方面（如家庭、健康、爱好和教育）成就和鼓舞的员工的效率高。 实际上，延长工作时间，在某种程度上不仅降低了劳动效率，而且过分投入工作也常导致身体和精神健康方面出现问题。它同时还会威胁到婚姻、家庭及人际交往，甚至因为员工没有时间参加志愿活动和义务指导活动而影响社区建设。当员工个人目标与工作业绩改善相联系时，有效的管理者能为员工开创工作、生活双赢的局面。 我们在调查中还发现，一位管理者手下有一名对节能极具热情的保安。许多管理者都不知道如何将他的这种节能兴趣与保护设备联系起来，以帮助他取得这两方面的成就。但他精明的上司找到了一种方法：授予他一个新头衔——安全与节能官。如今，该员工在执行保安巡逻的同时还附带关灯、关门以确保室内温度的职责。这种在职责和头衔上的简单改变极大提高了该员工的工作满意度，并为企业节省了一大笔开支。如果对自己所管理的员工缺乏充分了解，是不可能做出这种激励的。 工作-生活成就不应该与传统认为的工作和家庭平衡相混淆。这种平衡要能够保证员工可以灵活调整时间来安排和照顾日常生活，又能够提前下班接刚参加完比赛的孩子回家，或有时间参加有滑雪爱好的朋友召集的活动。现实世界中，工作－生活成就是指员工希望其为之付出努力的活动都能成功，不管是烹制一桌美味的晚餐，参加马拉松长跑，还是完成一项重要的工作任务。员工要能感受到来自其生活各方面的激励，他们是各种角色的综合扮演者，有着各方面的目标和任务。实际上，对各年龄段的所有工人而言，意识到并追求生活中的各种目标是一种普遍需要。 我们认识一位从事广告工作的管理者，她告诉我们：“我已经意识到成功不在于成为一位大权在握的领导者，而在于带出高效的员工。”确实，她学会了通过授权和引导员工实现互利共赢。为了实现这种局面，我们必须转变理性管理的视角，采取更趋情感化的管理方式。许多领导者可能对此观点感到恐慌，但却大可不必。虽然他们担心与员工建立起情感联系会让他们显得软弱，但事实胜于一切。今天的管理越趋向情感化就越有效。 一位来自达拉斯的消防主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照。
