爱华网第十三篇、构建综合能力体系 构建民营企业综合能力的评价体系需要将企业综合能力看成一个整体系统，进而对系统的要素、结构和功能进行分析。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在这个系统中，决定和影响企业综合能力强弱的各种因素构成了系统的结构要素。 企业综合能力评价体系不是这些因素简单的叠加，而是有机地组合成一个整体共同发挥作用，是故，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，构建民企综合能力体系须从外部影响与内部影响两大因素着手： 一、民营企业综合能力的外部影响因素 1、本企业与竞争对手的竞争关系 主要是指参与竞争的双方在市场中的位置。就竞争双方的竞争领域来说，一个企业和竞争对手企业的竞争行为可以上溯至生产要素市场，但主要是在产品市场中。因此，从企业竞争时所处的产品市场位置来看，本企业在市场中是属于在位企业还是进入（挑战）企业的地位，或者是该市场中的领导者企业还是追随者企业，都会对企业竞争力产生影响。 2、市场因素 从市场类型看，市场竞争的激烈程度取决于市场属于完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断中的哪一种类型。在不同类型的市场中，市场势力赋予本企业在竞争中的优势（或劣势）地位，从而对企业竞争力产生直接影响。市场的发育程度也会对企业竞争力产生影响，相对于初期市场而言，成熟市场的企业间竞争会更规范。同时，在市场广度方面，国内市场竞争刺激企业进行大规模投资、改进生产技术、提高生产率，提升企业竞争力；随着国内和国际市场的融合，市场需求规模不断扩大，国内市场竞争还可促进企业拓展国外市场，同时应对本土外资企业的竞争挑战。 3、政府因素 政府可以通过调整货币政策和财政政策间接影响企业竞争，也可以通过具体的产业政策对企业竞争产生直接影响。政府还可以增加对教育、科研的投入，提高企业的科技水平，也可以通过对保护和激励政策，提高企业竞争力。此外，政府可以通过法律手段或经济手段，改变国有企业、民营企业和外资企业在整个国民经济中的比例关系。 4、国际环境 在经济全球化、国际国内市场一体化、全球资源分配一体化的大环境下，国际环境的瞬息万变，对民营企业带来的影响也已从间接日益走向直接。例如全球经济走向、油价、资源消耗品、汇率等，直接影响到民营企业的战略制定及日常营运开展。 二、民营企业综合能力的内部影响因素 民营企业综合能力的内部影响因素主要指企业内在的经济因素。企业综合能力理论的一个基本假定就是企业的异质性，也就是不同企业的内在经济因素具有差异性，体现在企业所拥有的资源和所掌握的能力并不完全相同。 1、资源因素 资源是指企业拥有的或能够获得的，并被用来创造利润、实现企业生存和发展目标的各种要素及其关系的总称。一般来说，最简单的企业资源分类就是将其分为有形资源和无形资源两种。 有形资源包含了资本资源、人力资源和技术资源三种资源。资本资源是影响企业竞争力的基础要素。由于市场竞争是不断变化的，企业应该主动进行资源的转化和升级。如果不积极地进行资源的转化和升级，会使资本资源的优势逐渐弱化，从而成为阻碍企业竞争力提高的限制条件。人力资源是企业竞争力得以形成的重要基础和载体，是企业成长与发展中具有能动性、最基本的资源，它不但能转移价值、而且能创造价值，是企业利润的主要来源。同时，人力资源是可以无限开发的资源，它是形成企业竞争力的主要因素。技术资源是企业在生产过程中所具有的必备资源，是企业创新能力的基础，也是企业竞争力形成的重要因素。 无形资源则包含了企业组织资源和企业战略资源。实际上，组织是交易得以进行的一种机制，它是个体或个体集合之间的一种稳定的交易模式。在企业有形资源的流动、分配过程中，组织制约并影响着企业要素的协同效应，从而对企业竞争力产生作用。企业为适应外部环境变化而进行的内部组织结构创新可以提高企业竞争力。 企业战略资源是企业在长期生产经营过程中形成的独特资源，它是在一定社会历史条件下，企业对企业发展的规划以及企业对产品品牌的塑造，包括战略规划、行为规范、规章制度、产品品牌和精神风貌等。企业战略是对企业在外部环境中寻求生存的竞争问题和在企业内部解决合作问题的反映，最终体现在企业竞争力的变化上。 2、能力因素 能力是企业在进行资源优化配置的过程中，完成某一任务或活动所具有的能量。能力不是资源的集合，而是企业内部所形成的资源之间的相互协调的复杂关系，它是企业在环境变化下自发性和能动性的体现，反映在企业通过整合资源的方式实现预期目标的活动之中。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，能力因素包括企业组织能力、经营能力、执行能力、创新能力、融资能力、国际市场拓展能力和企业社会能力等多个方面。 民营企业企业家应该学什么，才能提高驾驭企业和驾驭变革的能力呢？清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业家驾驭企业和驾驭变革的基本素质应该包括三个方面，即看懂企业、熟习经营和精通管理。看懂企业有“三懂”，即懂行业、懂系统和懂运作。 民营企业只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律从外部影响与内部影响两大因素，以求在市场竞争中获胜。 第十四篇、“人权”与“生存权” 一个企业最重要的资源是人力资源。人力资源是高于资金、厂房、设备、技术的最重要资源。这一观念已成为当代全球工商企业界的一致共识。事实上，能够真正认识到这一点的民企老板并不多，而认识到这一点之后又能在实际工作中真正做到这一点的老板则更少。在大部分民企老板思想中，企业各种要素的重要程度排行榜是这样的：1.资金，2.技术，3.设备，4.项目，5.人员。人不过是完成利润的工具，“以人为本”不过是平常嘴上说说而已，真正的做法是“以钱为本”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，世界万物之所以有意义，根本原因在于有精神和灵魂的存在。而人是万物之灵，企业里有灵魂、思想与自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去调配、去改变、去创造的。成事在人，败事也在人。 我敢肯定：至少有90名以上的老板拿不出《劳动法》，有95名以上的老板说不出《劳动法》里的具体内容。我还敢肯定：在当代中国的民营企业老板中，真正认真阅读过《劳动法》的不足5%，95%以上的民营企业老板都没有认真阅读过《劳动法》。 企业想要获得长足发展就必须真正发挥人的万物之灵作用，要成功实现这一点，就必须达到以下这些的要求： 第一、本企业的“人”必须具有高超的工作能力和现代化国际化思想观念； 第二、本企业的“人”必须对公司有着高度的忠诚感，工作100%的全身心投入，而不是80%； 第三、本企业的“人”必须稳定，不会出现经常流失的情况；
第四、本企业的“人”必须具有较强的创造能力。 而在一个员工最基本人权都无法得到满足的企业里，上述是根本做不到的。原因如下： 第一、凡具有现代化国际化思想，且工作能力极强的中高层干部都具有自我意识强、自我维权精神强的特点，他们不会长期在一个每月只休息两天的公司工作，总会想办法寻找机会离开； 第二、凡要求员工对公司100%忠诚，公司首先必须真正关心员工的生活疾苦，尊重员工的权益，把“关心员工”的口号落到实处，只有这样才能换来员工100%的投入。而有些民营企业不按《劳动法》规定支付加班工资，且长期拖欠工人工资，不可能让员工绝对忠诚于公司。 第三、凡要企业员工稳定，公司必然为员工长远利益着想，把员工真正当成自己的家人来关心呵护，只有这样，员工队伍才可能稳定。但是，有些民营企业不跟员工签订劳动合同，不给员工办理养老保险、医疗保险和工伤保险，让10多名员工挤在一间十几平方米的宿舍里。员工们心理上没有一种“公司是我家”的认同感，都抱着一种“打短工”的投机心态，只要一有更好的机会就会马上跳槽。 第四、凡要求企业员工有较高的创造力，就必须了解马斯洛的需求层次理论。创造力属于最高层次的需求——“自我实现”层次，而如果一个人的最基本的需求层次（生理需求、安全需求、被尊重的需求等）都得不到满足，怎么可能产生出最高层次“自我实现”的创造力需求呢？ 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，老板们必须明白一个道理：自己有多少付出，员工们才会对公司有多少回报。关心员工实际上就是关心自己，爱护员工实际上就是爱护公司利益。 “士为知己者死，女为悦己者容。”员工们只会为真心关心、呵护和尊重自己的公司努力工作。 事实上，不仅企业管理如此，社会发展也是如此。中世纪欧洲经历了数百年黑暗的神权统治，社会发展停滞不前，生产力数百年来毫无改进，社会经济及人民创造力几乎被压制到窒息的程度。而以强调人性尊严和个性解放的“文艺复兴”以及“宗教改革运动”兴起之后，神权被彻底打破，人性尊严及人权得到尊重，个人权利得到法律保障，这才有了技术大发明、工业革命、地理大发现，人类历史上的最辉煌的社会进步才得以出现。 “人权”中最重要的权利就是“生存权”，如果用一句话来诠释SA8000的话，那就是——“SA8000的根本作用就是维护企业员工的基本生存权”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业的经营及管理方式的符合人类社会最基本的价值观念和伦理道德水准。企业不仅仅只是盈利的组织，更必须承担起一种传承文明的社会责任。 世界上没有一个严重侵害员工利益的企业能够长期经营下去。纵观世界所有著名企业，都有一个显著的共同特征——尽力维护公司全体员工的劳工权益。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，，如果在一个连基本人权都得不到保障的企业里，不会有主动性、创造性、积极性，更不会有对企业的忠诚。而如果没有这些，企业最后的归宿就只能是倒闭。 故，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观，坚持以人为本的管理思想，建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略,形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 .加大人员的技能开发与能力培养,建立学习型组织；建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划；建立企业的核心能力体系。 第十五篇、企业转型发展的三个阶段 欧美企业发展经历了经验型管理阶段、科学型管理阶段和现代型管理阶段。 第一，经验型管理阶段 19世纪初，经验型管理模式开始创立。经验型管理模式起源于18世纪末的工业革命。在这一阶段，欧美各国工商企业纷纷开始出现，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式经营管理模式，管理过程中的随意化、人治化、非规则、非科学化行为严重，类似于中国当代民营企业所发生的一切。 在此期间，英国著名古典经济学家亚当?斯密出版了《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），对社会化大生产过程中劳动分工的必要性进行了详细论述，提出了劳动分工为企业提高效率最重要手段的观点。 英国人安德鲁?尤尔1835年出版了《制造业的哲学》，进一步发展了亚当?斯密的劳动分工理论。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，经验型管理建立在家族化、作坊式、粗放型企业生产运作模式基础上，其主要理论为“细致精密的生产线分工为提高企业效率的最重要手段”。 第二，科学型管理阶段 20世纪初，科学型管理模式开始形成，19世纪末、20世纪初，美国经济实力逐渐超过英国，成为全球经济发展最发达的国家。过去的家族化、作坊式、粗放型企业管理模式已不适用日新月异的企业发展需要，企业需要走向正规化、标准化、程序化。 这时，美国管理学之父泰勒提出了“科学管理”，出版了《科学管理原理》和《科学管理》两本著作，其基本观点是“企业必须采用科学化、标准化、规则化、程序化管理方式去替代传统的经验型管理模式，以提高企业效率，实现利润最大化”。泰勒理论主要有以下这些内容： 一、 必须挑选第一流的工人； 二、 制定科学标准的工作方法； 三、 实行激励性的工资制度； 四、 把计划职能与执行职能分开。 其中最有影响的理论就是“计划职能与执行职能分开论”，具体做法是——企业必须设立专门计划部门，主要任务是：1.进行调查研究，以便为制定定额和操作方法提供依据；2.制定有科学依据的定额和标准化的操作方法；3.拟订计划、发布指示和命令；4.把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制。与此同时，执行职能由工作现场的工长进行，他们按照计划部门制定的操作方法和指示，使用标准工具从事实际操作。泰勒把这种职能分工作为科学管理的基本原则，使分工理论进一步拓展到管理领域。 此外，法约尔的“十四条管理原则”和韦伯的“六大管理理论”也是科学型管理方式的重要理论。受此影响，欧美各国企业纷纷对员工进行选拔和培训，制定标准工作程序，对企业工艺技术、作业环境及图纸文件进行标准化整理，制定科学工作法，把计划职能与执行职能分开，采用计件工资制，进行财务成本控制，以达到低投入、高产出之目的。 20世纪初欧美企业“科学化管理”风潮中，企业纷纷摆脱传统的家族化、作坊式和粗放型管理模式，在企业管理体制、人员结构及日常生产运作中实现标准化、规范化、制度化，实现由传统经验型向现代科学管理型模式的转化。由于普遍采用“科学型管理”模式，欧美企业创造了20世纪初辉煌的经济奇迹。 第三，现代型管理阶段 20世纪70年代，现代管理理论诞生，其主要代表为马斯洛、戴尔?卡内基、麦戈里格和哈罗德?孔茨，代表著作为马斯洛的《人类动机理论》和《动机和人》、戴尔?卡内基的《如何羸得朋友和影响人们》、哈罗德?孔茨的《管理理论的丛林》。此外，麦戈里格的X理论、Y理论也发挥了巨大的影响。 现代型管理理论的主要观点为：“人的自我实现要求为企业发展创新的最大动力，因此，企业管理必须以发挥人的主动性和创造性为根本取向。” 著名的霍桑实验表明：计件工资、劳动环境、光照强度的外在因素不是生产效率的主要决定因素；相反，员工群体内标准、群体情感、安全归属感、感情取向、价值取向、获得尊重的要求才是决定生产效率的最主要因素。 现代管理理论实际上是一种文化管理理论，强调人的主动性作用，强调激励手段，强调人性化管理，反对单纯的标准化、规范化和利润最大化取向，主张管理中融入更多的知识含量。 现代管理理论反对把人变成实现利润的机器，反对人在规则化、标准化、程序化的重复工作中丧失人性尊严和主动创造性，在管理理论中掺入了西方“民主、人权、自由”的基本社会价值观念。 现代管理理论以6大方法为基础：1.系统论，2.信息论，3.控制论，4.耗散结构论，5.协调论，6.突变论。 现代管理理论主张在企业日常管理过程中更偏重于对人性的尊重，主张用人的创造性和主动精神来实现企业效益增长，有着强烈的人本主义倾向。 受现代化理论影响，欧美企业纷纷对本企业的管理模式进行改革，在企业管理中更多地尊重员工个性、尊重员工首创精神，诸如弹性工作制一类的人性化工作方法应运而生。在这种强调人性解放的管理革命中，欧美企业的效益实现了最大幅度的增长。20世纪六、七十年代的西方“新技术革命浪潮”就是这种变革的直接产物。 对欧美企业管理模式进行总结，我们可以得出这样一个公式：经验型管理阶段（工业革命开始）——科学型管理阶段（20世纪初开始）——现代型管理阶段（20世纪60年代开始），其中实现了两次大飞跃。在管理方式上，经验型管理是人治，科学型管理是法治，现代型管理是文治；在组织特征上，经验型管理是直线式组织，科学型管理是职能式组织，现代型管理是学习型组织；在管理性质上，经验型管理是非理性式，科学型管理是纯理性式，现代型管理是非理性与理性相结合式。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，目前，中国绝大部分民营企业还处在西方工业革命后的“经验型管理”阶段，尚未进入20世纪初的“科学型管理”阶段，“泰勒制”所要解决的问题，99%的中国民营企业都还没有解决，民企还存在着严重的家族化、粗放型、作坊式的状况。我们必须承认这一点。虽然这让人十分痛苦，使我们的自尊心受不了，但却是千真万确的事实。 今天，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。 欧美企业现代管理模式是建立在半个世纪的科学管理所打下的牢固基础之上，企业早已实现了“泰勒革命”所要求的工艺、技术、研发、生产及行政系统的标准化、程序化和规范化。在此基础上，才有可能实现现代管理模式。打个比方，经验型管理是“走”，科学型管理是“跑”，现代型管理是“飞”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国民营企业还没有学会“走”，就想越过“跑”阶段，一下子“飞”起来。如果硬要这样做的话，其结果只有一个——飞到半空中就摔下来跌死。 我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础（科学工作法、计划与执行职能分离、组织控制、激励工资制、制造过程标准化、技术基础、业务作业程序化、管理体制科学化等）扎扎实实地做到位。 中国民营企业目前的首任务就是把欧美企业100年前走过的道路扎扎实实地再走一遍。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在这条道路上，没有半点捷径可走，更不可能实现任何“飞跃”，唯一的办法就是一步一个脚印地把欧美企业所有“泰勒革命”时期的技术基础及管理基础打牢夯实，再撒上一把土，再夯实。
