爱华网易才集团总裁李浩的2008年非常忙碌。2月底，收到“第11届哈佛中国论坛”邀请函，成为中国人力资源外包行业中唯一受到该论坛邀请的企业家；4月份，参加在海南举办的博鳌亚洲论坛；10月中旬，受邀参加欧洲外包峰会，同样是第一个受到该峰会邀请的本行业企业家。在这期间，李浩的日程表上还密密麻麻穿插着一大堆媒体的采访安排。他告诉《商务周刊》：“这些活动都是易才集团2008年对外的一个宣言，我们要做一个有国际竞争力的品牌，站出去就可以代表中国人力资源外包行业。”
易才集团成立于2003年，得益于总裁李浩先前丰富的人力资源行业从业经验，公司从创建伊始就立足于全国布点，为企业提供真正的点对点式服务。这个被称作“易才模式”的战略为易才带来了创业4年每年300%的业务增长率，两次分别为600万美元和1200万美元的风投，以及Fedex、神州数码、松下等数十家长期客户。水涨船高的结果是，目前易才拥有员工1000多人，约100多个经营网点遍布全国各大中型城市，2006年在杭州建立了一家为整个中国BPO（业务流程外包）行业提供服务的机构——易才BPO中心。 在李浩的创业蓝图里，做有国际竞争力的品牌是易才的下一步。2008年被李浩定义为“品牌提升年”，易才将重点放在提升客户对企业的满意度上，具体的做法就是进行精细化管理。“现在易才正在通过实践六西格玛质量管理方法完成对企业的精细化管理。”李浩说，“我们是国内首个使用这个方法的人力资源外包公司。” 六西格玛质量管理方法最初的定位是在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升产品品质，被制造业视为宝典。其后在广泛应用中，六西格玛的含义逐步扩展为以顾客为主体，确定企业战略目标和产品开发设计的尺度，是一种追求持续进步的管理哲学。 “六西格玛管理方法本身具有柔性，和哪个企业结合都能很快相互适应。”李浩说，六西格玛与易才原有的管理体制融合后已成为企业的一部分，作为企业手里的一把标尺衡量客户对于易才服务的满意程度，从而实现企业在业务上的整合和提升。 六西格玛在易才的身份还有很多，它既是战略又是重要的管理手段，也是易才现在对高层管理人员的培训内容。开办“易才大学”，对企业员工进行培训，是李浩提升易才品牌的另一举措。“我们是人力资源外包行业第一个提出建立企业大学的公司，并且将这项提案落在了实处。”李浩说，“我们的培训班根据各个职位性质的不同分成了高层管理班、质量管理班、客服班等等。” 对于易才在经济低迷时还如此大费周章的做内训，李浩解释说，易才现在是国内人力资源外包行业实际经营规模最大的，在这个非常时期加强自身的竞争优势，可以更好的提升自己的领先地位。“而且金融危机也是人力资源外包行业优胜劣汰的关键时刻，这样做还可以给企业外部的顾客和内部的职员增强信心。”他说。 事实上，金融危机确实给易才带来了不小的机遇。李浩在业务上开辟了新板块——人才租赁，向客户提供最实惠的佣工模式。“一些企业在危机时第一个想到的就是裁员，但是他们也不能把员工都解雇，那样就没有人干活了。”易才提出的人才租赁，就是将与易才签约的专业人才租借给临时需要他们的企业，既为企业节约了用工成本，又为员工提供了更多的就业机会这是双方都乐于接受的方式。“在易才的租赁公司，我们可以把人才从招聘到培训再到租赁一条龙全部完成，这是业内的首创，也是我们和顾客面对金融危机一个非常好的办法。”李浩说。 易才的租赁公司还担负着一定的社会责任。“面对这样一个经济大背景，我们想的是第一帮助企业渡过难关，第二帮助员工找到适当的就业岗位。”李浩介绍，流动性是人力资源外包行业的内在属性，不会随经济周期的波动而消失。因此，随着客户群的不断扩大，易才就会收到越来越多的对于就业岗位的需求，也就必然产生新的就业机会，这样原本可能由于裁员引起的人才呆滞就会被带动起来。“金融危机体现了企业真正的核心竞争力，也是我们提高企业的社会责任感，增加国际竞争力的时候。”李浩说。 易才一直在不断地变化 ——专访易才集团总裁李浩 《商务周刊》：您在大学的专业和现在从事的人力资源外包行业没有任何关系，易才的高层管理人员也来自不同学科，您是怎样看待人才的选择的？大学刚毕业时您在智联招聘担任的是总裁助理的职位，工作很稳定，为什么后来独自创业了？ 李浩：是的，我在大学时的专业和现在的工作没有一点关系，但我个人认为，人可以用很强的学习适应能力来弥补经验上的不足。从智联剥离出人力资源外包自己做，这和我本人的性格有关，我不喜欢太稳定的环境，总是渴望创造出新的东西，我也把这种“喜动”的特质带到了易才，你会发现易才一直在不断变化，当然该稳健的时候我们还是很稳的。变化和稳健，共同构成了我们快速成长的基因。 《商务周刊》：易才集团一直以大量布点、为顾客提供点对点式的服务闻名业内，你们今年提出将企业重心放在管理模式的转变上，是出于什么原因选择了在制造业广泛使用的六西格玛质量管理方法？ 李浩：我们过去几年一直在以大量布点的方式支持我们的高速成长，但公司发展到现在的水平，精细化管理成了助力企业高速成长的关键，而六西格玛管理方法就是我们提升精细化管理的重要工具和战略。它主要运用在我们提升服务质量的战略里，我们希望通过实践六西格玛，不断提升客户对我们的满意度。毕竟客户满意度是企业核心的价值观标准，也是企业存在的基础。 事实上，质量管理的工具还有很多，我们选择六西格玛是因为它能够帮助我们进行流程的优化，和团队内部的能力提升。它有一个特点，你认为它是战略，它就可以是战略，你要是认为它是工具，它还可以是工具，它本身具有柔性，和哪个企业结合都能很快相互适应。我本人很喜欢这种形式的管理方法。而且以它为基础，其他的管理工具也可以与之搭配。比如ISO9000的标准也可以融合进去。我们把国际上最先进的流程管理理念融入企业，成为企业的一部分，从而实现我们在业务上的整合和提升。 它是我们阶段性推出的重点战略，我们希望所有客户都知道我们易才的服务质量管理理念、服务质量水平是行业最高的，而且在实践了国际化的管理方法后，我们有能力提供具有国际竞争力的服务。 我今年把全球范围内和我们企业相关的三家最好的公司都拜访过了，他们是美国的ADP、欧洲的阿第克(Adecco)，还有SAP。在拜访阿第克时，我遇见了他们德国的CEO和法国的CEO。在和他们的攀谈中，我提到易才正在践行的六西格玛管理方法。他们都表示非常的惊喜，因为六西格玛方法是从制造业衍生出来的，一般在制造业使用，而我们已经把它成功地用在了服务行业上。 《商务周刊》：易才集团在今年提出新的发展方向后做了很多创举，这些举措基本上都是业内的第一次，易才为什么做这些大胆的尝试？ 李浩：我想这和我们企业的愿景、文化和定位有关。我们从一开始就希望做一个世界级的公司，走的每一步也是朝着这个目标前进，我们提到的多个首创都是这个过程中必经的里程碑。另外，易才有一种不断超越、不断创新的精神。再有就是我们“责任互信，开放创新”的企业文化。在易才，最不怕的就是犯错，我们看重的是你的学习潜力，是你在吸取了这次失败的教训后怎么通过经验的积累获得以后的成功。以此衍生出互信的企业氛围，再通过业务上的交流，把这种互信的企业文化传递给我们的客户，大家都在互相信任的基础上去沟通、去合作。还有就是开放，开放首先要做的是开放自己，怎么做呢？就是看自己有什么不足，然后再去找做得好的其他人或企业，这样才能以他人之长来修改自己之短。在易才，创新囊括的范围很广，像刚才说到的自我更新，还有业务流程的创新、新产品的推出等等都可以算作创新。（记者/陈楠）易才：做有国际竞争力的品牌
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