柳传志:目标坚定,方法灵活



  

  改革开放30年,回顾中国企业史的这段历程,在公众和媒体的眼里,柳传志和他所领导的联想都是当之无愧的标志性人物和企业。因为联想几乎走过了中国企业经历的每一个阶段,承受了每一次改革创新所引发的阵痛。从短缺经济、产权改革、跨国并购和现在做的投资,每个阶段联想都走得跌宕起伏,看似危机四伏,而最终又都安然度过。

  柳传志有一句名言:既要改革,还不能做改革的牺牲品。这里面隐含的是对目标的明确、决心的坚定和在手段、方法上的妥协与变通。但这种妥协与变通的空间始终被置于一个严格限制的范围之内。柳传志从不讳言在创业初期,企业为了生存,在当时的那种体制下,也曾经不得不游走在灰色地带。但是之所以没在改革的整个过程中牺牲掉,很重要的一点就是自己是想做好人,做好事,而坚决不能做坏企业和坏人。这条底线,让联想在一次次的“惊涛骇浪”中始终没有偏离航线。

  《IT经理世界》:与年龄差不多的企业比起来,联想好像经历的磨难非常多。在20多年里,很多企业基本上都会经历两三次危机,而联想非常大的挑战就不下六七次。您觉得这是偶然的还是有些必然性的东西在里面?

  柳传志:有两个方面的原因:一个是跟行业有一定的关系。PC这个行业的大发展,是在计划经济向市场经济转换时期,在当时的中国,到底是依靠体制内的企业还是体制外的企业与外国企业竞争,还不明朗。联想是一个计划外的企业,从计划向市场转变的这个时期,法律法规严重地束缚了我们这些企业的发展壮大,磨难自然就多——商业风险和政策风险都多。

  第二,联想不停地提出新目标,然后坚决走向那个目标。操作方式就是目标坚定,方法上可以尽量妥协。这样的话,磨难也就会多。比如我们一开始想把自己建成一个有品牌的PC企业,今天说起来很容易,当时简直就有点做大梦的感觉。因为中科院计算所当时研究了许多国外的微机,知道自己与国外的差距。创业时我们只有20万元,那时候IBM是40万人的一个企业,完全就是蚂蚁比大象,但我们还是一本正经开始往那儿去想。然后,就会遇到很多具体的困难,比如我们没办法创办一个生产型企业,因为拿不到生产批文,那就只好绕道香港去了。因为绕道香港,后面就带来了好几件危机。到了香港以后,我一个人指挥两个地方,后来与倪光南先生的矛盾,包括外资企业大兵压境,如果我长期在内地呆着的话,我早就会感觉到这些问题,就不会突然间发现“外国军队把咱们京城都给围困了”。因此从这个角度上讲,提出一个目标,然后坚定不移地执行,自然就带来了比较多的磨难。后来联想做投资,又是提了个新目标,又重新开始。如果定在那儿不动了,也许企业就没了。

  《IT经理世界》:在现实和目标之间有很多需要妥协的地方,这里面有没有一个底线,是您绝不能妥协,绝不能再退让的底线?这个底线是什么呢?

  柳传志:我说过,不做改革的牺牲者。但是我觉得之所以没在改革整个过程中牺牲掉,有一点就是自己想做好人,也想做好事,不能做坏企业和坏人。什么是坏人呢?除了不遵守法制法规以外,做一些我们认为不道德的事情,也都不能允许。比如创业初期在资金积累方面,大幅度走私是我们不能做的事情。那时候目标坚定就很重要!

  还有,为了自己的企业的发展,严重伤害合作者的事情,我们都不会做,这属于诚信问题。另外,不能因为企业的发展做对不起员工的事情。我确实有个人生追求——希望跟我合作、跟我一起工作、在我管辖之下的人,都能够让他们跟企业一起更好地发展。当时也没觉得有什么了不起,谁知道日积月累以后,这反而成了一笔巨大的财富。

  《IT经理世界》:在联想刚刚创立的时候,整个商业社会非常短视,机会主义导向非常严重,弱小的联想很容易随波逐流,在这些事情上您有没有动摇过呢?

  柳传志:没有动摇过。机会的把握,关键是一个度,不要突破。后来,我的进出口部的经理,把当时的机会分成五颗星,五颗星就是利益最高,但是风险性最大。哪些能做、哪些不能做,都研究得非常透彻。即使利益再大,要做很出格的事,我们也坚决不做。

  《IT经理世界》:联想几乎走过了中国企业经历的每一个阶段,包括短缺经济、产权改革、并购和现在做的投资,每个阶段联想都能够摆脱困境,顺利发展,您觉得关键的要素都是什么?

  柳传志:在过去,我们没有明确地把制定战略放在一个突出位置的时候,就是蒙着做,在那个时候就会有突然的危机发生。到后来明确把制定战略放在一个重要位置以后,这种突如其来的危机就很少了,因为把一些紧急的事提前都计划好了。比如1994年,突然间发现两件事内外交困:国外企业大兵压境和与倪光南先生的分歧都发生在这一年。但是当时比较快地制定出了一个正确的应急战略决策,就是到底我做哪几件事能解决这个问题。比如说外企大兵压境这个事,表面上看就是国外的企业在资金、技术等方面远远比我们强,但是我们立刻就能分析到,我们自己存在的问题,这些问题到底能不能解决,组织架构能不能做大的调整,调整中的一些必要条件是什么,能把这些理得比较清楚,最后做出的决定是,我把香港那边放弃两年,坚决回北京来主持工作。因为这实际上是组织架构的变更,是过去各个领导职务责任和权力的变更,只有我在这儿,这个事才推得下去。

  把这个事全梳理清楚,第一就是决策要正确、步骤要对,第二就是执行力要很强。执行中最难的东西是文化基础。比如说刚才我说做那个决定,要怎么做?第一个面临的就是其他的副总,包括杨元庆,他们能不能坚决去执行,放弃个人的任何利益,完全服从于企业利益。具体体现就是我的权威本身是不是完全代表了企业利益,大家是不是真信。要相信我说的对,坚决服从,这事就成了。如果这里边三心二意,我也弹压不住,那这个事肯定不行。

  后来联想的分拆,不也是这样的问题吗?能不能执行跟企业文化是有直接关系的,而且是最难形成的基础。

  《IT经理世界》:可不可以说文化基础里面,您个人起了非常大的作用,包括您刚才谈到了,在企业利益和个人利益之间的取舍问题上,首先您要求自己能够做到?

  柳传志:这是一定的。一个企业,企业利益要放在第一位,形成这样的文化,首先是第一把手,或者是董事长,或者是CEO,一定是自己能带头这么做,甚至要过头,要委屈自己,要牺牲自己的某些利益来保证企业的利益。你这么做了以后下面人就服气,服气以后文化才能形成。这样的话就使大家能够信服,所以有的时候决策做了以后,中下层干部甚至有些骨干还不是很理解的时候,他们也能够坚决做。很多民营企业的老板,也老是强调这个,但是我发现,他们有的时候自己都做不到。比如说有的小企业,你都是老板了,你每年拿分红了,还把你私人的一些花销放在企业里报账,这些做法都会影响员工。

  《IT经理世界》:回顾创业20年多年来,您觉得自己最大的改变是什么?

  柳传志:创业前和普通人一样,浑浑噩噩,芸芸众生。我和我太太出去,一看到路边上有一个小三轮蹬着,我们俩就高兴,为什么呢?我三十几岁的时候跟她说过,老了的时候咱攒钱买一个三轮我拉着你。这是真的,那时能混口饭吃就完了。刚一开始办企业的时候,确实真的就是想试试人生价值——我到底有多大能耐,所以对产权不会有要求,对管理权限要求很高。到后来,就变得有目标追求了,希望能把企业办好。我有个特点,目标明确以后,要不更改目标,不改的话我就会想尽办法把路弄直了撒丫子跑,不清楚我就会在这儿研究,怎么去实现。所以,确定目标对我还是很重要的。

  《IT经理世界》:现在回头看一看,您觉得20多年来,哪些事情其实能做得更好?

  柳传志:对我影响最大的一件事,就是我自己在香港和北京两边同时指挥这件事,到底是利还是弊?我创办香港公司以后在香港上市,这是迫不得已,不然的话在国内没办法生产。但是由于在两边同时指挥,两边企业都带来了很大的问题。这件事本身在我的职业生涯里是一个最值得反复思考的问题,其他的地方后来我都反复想过,躲都躲不了,道路几乎是唯一的,就是到香港去这条路本身是可以重新考虑的。

  《IT经理世界》:假设您现在再回到当年创业,您觉得您在新的公司里面应该占多少股份合适呢?

  柳传志:百分之三四。公平地讲,应该比这多,但是我并不愿意那样,我自愿不要那么多。因为这给下面所有的骨干层感觉会好一点,大家对企业的发展起的作用更大,应该在总体分配上要往骨干层偏移。这样做,也会给骨干层产生压力。

  在我这儿,已经不是如何看待自己力量的问题,我觉得跟我为什么要办这个公司本身是有关系的。一般人办公司,会把经济回报放在突出位置,此外希望有名誉,有社会地位,或者有社会影响力。我可能后者要求会更高一点。我还特别想到,我周围第一个圈子是家里人,第二个圈子是朋友、同事,我有一个更大的圈子,我是这个企业的主要负责人,员工就是在一个船上的人,我要尽量地把他们的愉快作为我的愉快的一部分,或者我的愉快是他们愉快的一部分。所以,我会多留一些在这儿分,未必能分多少,但给的是一种精神力量。

  《IT经理世界》:您觉得您治理公司基本的逻辑是什么?

  柳传志:我的基本逻辑就是,这个公司要想办成百年老店,公司最高层必须是有事业心的人。早年刚开始办公司的人,恨不得让全公司的人都把公司当成自己的事业,后来想想不行,实际上走日本那条路是不行的,不现实。最后就形成了一个现在的说法,叫铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干,下边的兵未必流水,但是可以允许流动。你怎么让最高层有事业心呢,你必须把你的事业变成共同的事业,那是什么呢?除了物质上觉得这是他的事业的一部分,精神上也要是。因此,我不仅不能把物质的东西全揽了,精神上的东西也不能全揽,比如社会影响力等等,应该大家共同在这个社会上有影响力,这就是说在联想里边有更多的人出名。另外在决策上也是这样,让他们在决策中间能体现出来是企业真正的主人,然后就形成一种发动机文化,各个部门的领导人都要变成发动机,这个就是我的基本逻辑。

  《IT经理世界》:当您真正退休的时候,您希望以一个什么样的形象谢幕?

 柳传志:目标坚定,方法灵活
  柳传志:说实话,我真要这么去想,我的动作就全变形了。我真的不能这么去想,咱就是一老百姓,可能犯错误,允许犯错误。公司一定要特别小心和谦虚,一个企业能存活30年、20多年都觉得很了不起了,其实在历史的长河中是很短的一段。从实用角度讲也好,做人也好,确确实实是尽量把自己想得透彻点,我觉得会好点。我跟同事们说,谨慎将是我们文化需要的一个方面,尤其在后来,把谨慎变成一种心理状态,就不会出大的事了。

  《IT经理世界》:创业20多年以来,您也看到过很多人起起落落,您用什么标准来判断一个企业或者企业家会出问题?

  柳传志:一种就是为了短期的利益,不停地做违法的事。还有一种更要完的,就是战略制定的不对,把长跑当短跑跑,强努着力要出头做某些事,把资源集中在一块,拼了命地用。而这句话永远在说,永远有人不信,总有人要这么试试。凡是过于想在名誉上出头的人就要出事,想要在钱上出头的人,积累反而会好一点。太想在名誉上出头的人,容易把长跑当短跑跑,不按规律办事。   

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/430621.html

更多阅读

坚决拥护党的领导 柳传志:做小草挺好 但坚决要当大树

复盘创业、决策经验 张京科 66岁的柳传志对《第一财经日报》说,多年前,他就已经将很多事情思考清楚,未来不再去写书了。两天前在无锡,面对公众,他仍然仔细复盘,检讨了创业、决策生涯之种种。 创业:小草与大树 上周末,柳传志回到老家江苏省,

360回归a股时间表 柳传志:明年交出好成绩 望回归A股

联想集团主席柳传志(柳传志博客)公开承认,第一季成绩单并不理想,但柳传志仍对外表示,一年后将交出成绩单,好坏将见分晓;同时也指出,联想已做好回大陆A股上市的准备,目前只欠缺香港联交所的放行。   自从上月底联想发布去年财报后,联想重回

柳传志:用“死磕”精神再造一批联想

 一个创业者,能有这种玩命拼搏的精神,能有把企业利益放在第一项,踏踏实实做好每一件事的文化,你们的成功已经有了50%的可能   “再造联想”是中科院院长路甬祥的心愿,为此,中科院愿意做旗下院所机构的孵化器。2007年,柳传志带领联想控

声明:《柳传志:目标坚定,方法灵活》为网友神啊救救我分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除