爱华网什么才是可持续的 文：Stuart L. Hart Dr. Thierry Delmarcelle “可持续发展”是我们这个时代使用频率最高但理解最少的一个词汇，人们在滥用这个词的时候并未真正理解其含义，而是常常将它与“企业战略”一词相提并论。人人都知道可持续发展是大势所趋，然而由于它的回报时间较长，不能立竿见影地在当下获利，经理人对它总怀有一种矛盾的心理。 可持续发展首先就包括许多冗长的术语，从管理、技术、战略、文化，都衍生出了很多新兴名词和新兴学科。你可能会问自己：我怎么能知道在这些材料中，哪些是有用的呢？ 首先，为了规划这些概念，进行比较宽泛的标识、分类，并建立起一个概念分类框架，我与同事马克·米尔斯坦从战略研究领域引入了一个重要的分析工具—2×2矩阵，这种矩阵通常用来定义战略领域的问题。这幅框架图直接将全球可持续发展的社会挑战和股东价值的创造结合在了一起，可以帮助我们把复杂的可持续发展问题解释得更清楚一些。 这个矩阵由横轴和纵轴构成。纵轴以时间为维度，横轴以企业为维度。纵轴表示企业在管理当前业务时，要同时创造出未来的技术和市场。横轴表示企业需要培育和保护其现有的组织管理技巧、技术和生产研发能力，同时又要考虑外部利益相关者的动态和他们的愿景。 将横轴与纵轴并置在一起，就产生了由四个维度构成的矩阵，而这个四维矩阵对于股东价值的创造及理解与商业有关的“可持续发展”是至关重要的。 纵轴和横轴将矩阵分为四个象限。细化下来，这四个象限分为：清洁技术、污染防治、产品管理、可持续发展愿景。具体到商业行为时，根据企业的不同类型和与环境的矛盾不同，企业的可持续发展战略的重点也各有不同，每一个象限内的驱动力和企业在这一步骤内渴望实现的愿景也就出现了差别。
A区：污染防治 驱动力量：污染、消费、废弃物 原材料消耗、废弃物和污染防治给企业提供了降低成本和风险的机会，企业通过培养污染防治能力和提高经济效率来实现这一目的。废弃物越少意味着原材料的使用效率越高，相应地就会降低原材料成本和处理废弃物的成本。企业可以通过污染防治来增加利润和减少风险。 在本组文章中，陶氏化学的案例凸显了生态优势非常重要的一点：要避免“孤立地思考”。环境风险和机会不仅仅限于企业的“院墙”之内，双赢、建立生态优势可以为企业创造环境和财务价值的理念是陶氏化学可持续发展措施的核心所在。 B区：产品管理 驱动力量：社会、透明度、广泛联系 污染防治主要是从内部经营、产品管理方面延伸至外部的相关方面，将整个生命周期包含其中。这里的商业过程包含了企业与外部的参与者的相互作用，由相互作用带来的各种呼声构成了产品管理的重要部分。产品管理提高了外部参与各方对企业意图和行为的信心，有助于提高企业的美誉度和鼓励其他企业效仿。企业可以通过产品管理来提高美誉度和合法性。同时涉足企业外部主要利益相关者：在价值链上紧密相连的供应商、消费者，还有规则制定者、社区、非政府组织和媒体。 沃尔玛庞大的规模、对零售行业的影响，以及它对工会的强硬立场，实际上都使美国的消费者有些时候对沃尔玛感觉不舒服。但沃尔玛通过“可持续发展360”及其他环境措施不仅节省了成本、提高了生产率，还巩固了品牌形象并延伸至海外。 从佳能的案例可以看出，一个成功的生态战略必须包括整个价值链的所有业务合作伙伴、供应商和消费者，而且必须涵盖该产品的不同生命周期。 C区：可持续发展愿景 驱动力量：污染、贫困、不平等 许多企业的清洁技术创新处于苦苦挣扎之中，因为它们的技术在市场上无法立足。企业不仅要努力找到与可持续发展相关联的方法，更要找到合适的市场。有助于在原来未获得服务的市场找到新的增长机会。 企业可以通过可持续发展愿景实现企业发展的路径和轨迹。企业应识别出各种需求，这些需求对于寻找未来有发展潜力的市场是十分重要的。企业要么为现有客户提供新产品，要么去开发以前未提供过服务的市场。 国泰航空、百事是这方面的示范。航空业要开发新能源其实是很难的，既要环保，又要保证安全。航空业的环保主要立足于增加燃油效益，降低在客户身上的过度投入，同时维护客户的忠诚度。 百事履行CSR时着眼于产品生产的特征与始端。由于百事的食品性质，他们直接瞄准基础最广泛的农业和那些资源最缺乏的山区，既惠及了当地民众，又开发了自己的生产效益。 D区：清洁技术 驱动力量：创新技术、清洁技术、对环境的负面影响 清洁技术不仅指与污染防治相关联的持续改进，而且指跨越现有标准和知识的创新。这种迅速出现、具有创新价值的技术就像基因工程和再生能源一样，使企业（尤其是那些严重依赖化石燃料、自然资源和有毒材料的企业）围绕着更加可持续发展的技术重新确立其内在竞争力。 企业可以通过清洁技术加速创新和重新定位。企业不仅要在当前的业务中创造出有效业绩，而且还要时刻留意未来的产品和服务。 GE是决定迅速超越生态依从思维、将可持续发展作为企业增长和企业战略主要支柱的一个大企业。与较小的企业相比，GE更容易投入力量发展新的业务领域。不过，从GE绿色创想措施中所获得的经验对其他公司同样适用。 首先，GE认识到，建立生态优势对于制定和推广更符合消费者需求的产品和服务是必要的。企业不要指望只是在营销时贴上“环保”的标签，消费者就愿意支付比别人高的价格。相反，环保产品必须给消费者创造新的价值来源，使其从产品中获得更多价值。其次，GE可持续发展战略和建设生态优势都与创新战略密切相关。最后，GE建立生态优势首先会树立明确的方向，在公司内部建立相应的生态文化和生态思维。 丰田的环保做得可谓最早、最全，有强烈的日企烙印。作为汽车行业，丰田没有止步于低耗油和发动机高效，尽管这些丰田已经做到了很好。丰田率先开发了混合动力车的市场，并实现了普锐斯大规模产品投放。但外部环保环境尚未形成，普锐斯的概念意义大于实际意义。但这可以看作丰田的实验，它为汽车产业的发展提供了参照，并已经占领了巨大先机。 通过以上分析，我们就可以清楚地看到可持续发展的核心维度及其与公司业绩及价值创造的联系。企业面临的挑战是要不断从现行的经营管理中减少废弃物（污染防治）；与此同时，还需获得或研发更具可持续发展的技术和工艺设备（清洁技术）。企业面临的挑战还有与外部利益者的互动，这些互动既包括对现行的产品管理，也包括对未来社会和环境问题而言新的经济解决方法（可持续发展愿景）的交流和对话。 作为一个组合，这些战略和实践在企业降低成本和风险、提高美誉度和合法性、加速创新和重新定位、明确发展路径等方面都有潜力，这些方面也正是创造股东价值的关键所在。 Stuart L. Hart 康奈尔大学庄臣管理学院管理学教授，美国庄臣公司所属的企业可持续发展全球研究中心主席，北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院企业可持续发展企业中心创始人，杜邦、惠普、宝洁和壳牌石油等全球著名公司的高级顾问。 更多观点参阅《资本之惑》，该书已由中国人民大学出版社出版。
