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众多绿色企业中，沃尔玛的案例很有张力。沃尔玛曾因其巨大的影响力和垄断地位而遭指责，当它用这种影响力发挥绿色能量、向供应商要求环保标准时又被指越权。但沃尔玛善用其地位或许能以最快的方式敦促绿色供应体系的建立，大型企业又该如何行使它们的绿色影响力？ 如何成为绿色战略领先者 文：谭瑞（Dr. Thierry Delmarcelle）
一些全球领先企业早已不再满足于仅仅遵守环境法规，而是通过有效的环境战略来创造新的商业价值来源，包括创新产品、更节能或更清洁的生产流程、新业务模式、更高端的品牌或其他形式的新竞争优势。这些“绿色战略领先者”已经将环境战略提升到一个新的战略层面。他们知道如何将环境效益转变为股东价值和可持续的竞争优势。他们已经超越了“生态遵从”层面，进入“生态优势”阶段。 企业可以采取多种方式通过绿色战略来获得环境效益和商业效益。商业价值主要体现在新收入来源、成本降低、风险降低以及提升品牌资产和员工满意度等无形收益方面。绿色战略的领先者通常比其竞争对手更加创新、更具创业精神。但是，要实施绿色战略也会面临几方面的挑战。 首先，有抱负的绿色战略领先者必须避免“只见树木不见森林”的错误。他们应该仔细研究所有产品和服务，以便优先考虑那些对环境和商业影响最大的领域。几年前，福特汽车投入了20多亿美元对其在密执安州迪尔伯恩的一间汽车工厂进行改造，希望使之成为全球最大的环保汽车工厂。福特聘请了知名环保设计师，对工厂进行彻底的重新设计，包括一个10英亩的植物屋顶，可以收集雨水，降低建筑所需要的能源。但问题是，工厂并不生产节能汽车，而是继续生产皮卡和SUV等高污染高油耗汽车。最后，福特的投资并未给公司带来任何有意义的回报。 第二，有抱负的绿色战略领先者必须避免“井底之蛙的视野”，对生态足迹要有综合了解。一家主要的手机生产商一直宣称其有良好的环保资信，生产的手机是低能耗设计的。然而，如果考虑到所有的能源需求—包括在手机报废后回收和循环所需要的能源，却无法论证其说法。对生态足迹的准确评估要求既考虑企业物理范围内外的活动，也要考虑其所处价值链的全部活动，包括上游进场物流、内部生产和经营、出厂物流、分销和销售、售后服务以及产品报废之后的拆卸或循环等过程。 第三，有抱负的绿色战略领先者必须了解消费者的态度和看法。他们大多将对消费者的深入了解作为环保战略、产品开发措施和营销沟通等的核心。如果不这样做，企业则会面临业务的失败。举例来说，上世纪90年代，生物科技巨头孟山都拥有转基因食品方面的伟大技术，并把可持续发展作为其商业战略的核心，但由于没有意识到欧洲消费者对于转基因食品的极度不安心理，孟山在欧洲的市场推广损失惨重。 第四，对管理层的激励必须与环境目标一致。中层经理每天都会面临重要的权衡和艰难的选择，企业的激励机制必须避免商业绩效和环境目标之间的冲突。将环境目标列入经理的职位描述，将环境业绩作为奖金的主要决定标准，这些措施都会有所帮助。此外，对经理和员工的培训也很重要。 第五，绿色战略必须由企业最高层负责推动，而不可以将此任务委派给公关部或企业事务部等低一级部门。来自公司最高层的强大支持对于克服组织方面的障碍以及将环境战略无缝融入公司的总体战略（比如配置资源、改变日常经营、灌输新文化和新思路）等都是十分必要的。 第六，有效的环境战略必须覆盖较大范围内的企业利益相关方，包括监管部门、非政府组织、供应商、合作伙伴、客户、投资者、媒体和大学等。企业绿色战略的一个关键部分就是制定所涉到的各利益集团的具体战略，而不仅仅是向他们传达。在环境战略方面，孤军作战是一定要避免的错误。
