爱华网改革开放三十年，不仅仅是机制和市场开放的过程，更是思想和理念的开放过程。 只是这个过程与美国、欧洲等发达国家相比，缩短了衍变的时间。也因此，中国商人和企业管理者需应对更多的不确定性。 周其仁教授曾经说过，市场就是一片大海，企业就是其中的片片岛屿。 潮涨潮落间，总有一些企业顽强地获得了生存的资格和壮大的实力。让我们靠近这些见证企业成长的商人，从他们身上，我们能看到不确定环境下“生存下去”的达尔文应用哲学。
不确定时期的企业管理
改革开放三十年，不仅仅是机制和市场开放的过程，更是思想和理念的开放过程。 只是这个过程与美国、欧洲等发达国家相比，缩短了衍变的时间。也因此，中国商人和企业管理者需应对更多的不确定性。 周其仁教授曾经说过，市场就是一片大海，企业就是其中的片片岛屿。 潮涨潮落间，总有一些企业顽强地获得了生存的资格和壮大的实力。让我们靠近这些见证企业成长的商人，从他们身上，我们能看到不确定环境下“生存下去”的达尔文应用哲学。 不确定中的锚 1 优术—内部优化降低成本 “如果你这几天在温州转几圈，你就会发现，大家对生意都没什么信心。但是我有，我相信就算是死，巨一也是最后倒下那一个。”巨一集团总经理潘建中如是说。经济不景气和成本上升再次在今年给予温州制鞋业巨大的打击。尽管往年温州制鞋业在全球贸易的过程中壁垒重重，但是这群温州人从来没有遇到过眼下如此巨大的危机。自上世纪90年代以来，每年持续增长的利润额，今年开始反向下挫。 一向以灵活柔性为优势的温州商人，这次的对策是柔化内部管理。巨一就是一个典型的案例。这家公司开始向上下游供应链延伸，期望通过内部管理的精益优化，减少成本，在寒冬真正来临之前，练好“内功”，寻找内部竞争力融合的最佳方案。 2 设机—模式求变中获增值
主动寻求变化以应对衰退，是汪兴政生意成功的秘诀。对这位先后创办服装连锁店和餐饮连锁店的上海商人而言，外部环境变化越快，越能激发他的创造欲望。“做任何一件事情，你总要先想想有没有变的可能，就容易成了。”餐饮业的变革发展过程也正是一条不断创新的发展路程。 银行业也正在从商业模式变化中寻找生存的空间。王波作为银行业的高层管理者也正是从中看到了未来银行业的发展路径，从简单的借贷规则到借贷模式的创新，银行商业化的趋势正显得更为灵活。 3 取势—在市场上主动出击 在被询问到对经济变冷的看法，GE全球总裁曾笑着说，每过十年必然有一场经济危机，这种动荡他已经遭遇了两次。GE的做法就是每到经济危机就增加生产线投资。“正是如此，才能在经济复苏后，迅速迎合市场需求，最大速度扩张市场份额。” 在物流行业，我们也看到了类似的扩张热情。荷兰物流企业TNT在过去三个季度一直维持着30%以上的增长速度。这家公司刚刚在中国建立了亚洲陆地运输系统，并进购了三台波音747飞机。他们预计将在2009年依然维持数十位的增长速度。与其他产业比较起来，不退反进，是寒冬中最为主动活跃的进攻策略。 4 守弱—以新进者角度谋略 在不确定环境下，依然认为自己掌握着行业发展的节奏实属不智之举。让往日的成功归零，以新进者的心态观察市场的取向—这并非风险投资商的谦虚之举，而是市场变化的规则和速度已经超出了传统的想象。可口可乐亦准备在中国农村市场开始一场新的博弈。 历史的足迹 文:滕斌圣 三十年的喧嚣，足以看到一个企业、甚至一个国家的发展之路。 1978年到1984年 国家：反复定义，政策模糊 企业：争先恐后，机会为王 1978年开始的经济体制改革使中国的非公有制经济进入快速成长的阶段，并产生了私营企业主和个体工商户等新阶层。刚刚进入的外资企业，每一步都走得慎之又慎。很多摸着石头过河的“草莽企业家”应时而起，不仅成为当时最早富裕起来的人，也成为中国经济政策调整的试金石。
改革开放三十年，不仅仅是机制和市场开放的过程，更是思想和理念的开放过程。 只是这个过程与美国、欧洲等发达国家相比，缩短了衍变的时间。也因此，中国商人和企业管理者需应对更多的不确定性。 周其仁教授曾经说过，市场就是一片大海，企业就是其中的片片岛屿。 潮涨潮落间，总有一些企业顽强地获得了生存的资格和壮大的实力。让我们靠近这些见证企业成长的商人，从他们身上，我们能看到不确定环境下“生存下去”的达尔文应用哲学。
不确定时期的企业管理
改革开放三十年，不仅仅是机制和市场开放的过程，更是思想和理念的开放过程。 只是这个过程与美国、欧洲等发达国家相比，缩短了衍变的时间。也因此，中国商人和企业管理者需应对更多的不确定性。 周其仁教授曾经说过，市场就是一片大海，企业就是其中的片片岛屿。 潮涨潮落间，总有一些企业顽强地获得了生存的资格和壮大的实力。让我们靠近这些见证企业成长的商人，从他们身上，我们能看到不确定环境下“生存下去”的达尔文应用哲学。 不确定中的锚 1 优术—内部优化降低成本 “如果你这几天在温州转几圈，你就会发现，大家对生意都没什么信心。但是我有，我相信就算是死，巨一也是最后倒下那一个。”巨一集团总经理潘建中如是说。经济不景气和成本上升再次在今年给予温州制鞋业巨大的打击。尽管往年温州制鞋业在全球贸易的过程中壁垒重重，但是这群温州人从来没有遇到过眼下如此巨大的危机。自上世纪90年代以来，每年持续增长的利润额，今年开始反向下挫。 一向以灵活柔性为优势的温州商人，这次的对策是柔化内部管理。巨一就是一个典型的案例。这家公司开始向上下游供应链延伸，期望通过内部管理的精益优化，减少成本，在寒冬真正来临之前，练好“内功”，寻找内部竞争力融合的最佳方案。 2 设机—模式求变中获增值 主动寻求变化以应对衰退，是汪兴政生意成功的秘诀。对这位先后创办服装连锁店和餐饮连锁店的上海商人而言，外部环境变化越快，越能激发他的创造欲望。“做任何一件事情，你总要先想想有没有变的可能，就容易成了。”餐饮业的变革发展过程也正是一条不断创新的发展路程。 银行业也正在从商业模式变化中寻找生存的空间。王波作为银行业的高层管理者也正是从中看到了未来银行业的发展路径，从简单的借贷规则到借贷模式的创新，银行商业化的趋势正显得更为灵活。 3 取势—在市场上主动出击 在被询问到对经济变冷的看法，GE全球总裁曾笑着说，每过十年必然有一场经济危机，这种动荡他已经遭遇了两次。GE的做法就是每到经济危机就增加生产线投资。“正是如此，才能在经济复苏后，迅速迎合市场需求，最大速度扩张市场份额。” 在物流行业，我们也看到了类似的扩张热情。荷兰物流企业TNT在过去三个季度一直维持着30%以上的增长速度。这家公司刚刚在中国建立了亚洲陆地运输系统，并进购了三台波音747飞机。他们预计将在2009年依然维持数十位的增长速度。与其他产业比较起来，不退反进，是寒冬中最为主动活跃的进攻策略。 4 守弱—以新进者角度谋略 在不确定环境下，依然认为自己掌握着行业发展的节奏实属不智之举。让往日的成功归零，以新进者的心态观察市场的取向—这并非风险投资商的谦虚之举，而是市场变化的规则和速度已经超出了传统的想象。可口可乐亦准备在中国农村市场开始一场新的博弈。 历史的足迹 文:滕斌圣 三十年的喧嚣，足以看到一个企业、甚至一个国家的发展之路。 1978年到1984年 国家：反复定义，政策模糊 企业：争先恐后，机会为王 1978年开始的经济体制改革使中国的非公有制经济进入快速成长的阶段，并产生了私营企业主和个体工商户等新阶层。刚刚进入的外资企业，每一步都走得慎之又慎。很多摸着石头过河的“草莽企业家”应时而起，不仅成为当时最早富裕起来的人，也成为中国经济政策调整的试金石。 当时中国还没有一部完善的商业法律来定义和约束私营企业和个体工商户的行为。“违法”和“合法”之间并没有明确的界限，甚至还有回过头来说不清道不明的“原罪”问题。 “八大王”是温州最早的个体商人的代表，也是中国改革开放以来最先富裕起来的那批人。当普通人的工资一个月二三十块钱的时候，“八大王”人人手里都有将近10万元的存款。1982年，“八大王”中的七人被关进了监狱、没收了家产，罪名是“经济领域的严重犯罪”以及“投机倒把”，只有“螺丝大王”刘大源凭借以前跑码头的经验侥幸乘船逃脱。1984年，中央发布了一号文件，这份著名的文件除了明确众所周知的家庭联产承包到户政策外，还肯定了个体商人的合法地位，提出：“允许农村社会资金自由流动，鼓励加入股份制合作、入股分红；允许农民自理口粮、进城镇做工、经商、办企业；允许私人办企业雇工经营。”于是“八大王”这才得以平反—这是一个标志，表明了国家的态度，也给后人指明了方向。 1984年到1992年 国家：政策放开，社会争议 企业：初步竞争，寻找市场 在改革开放之初，中国还处于短缺经济中，国营商业和供销社形成了垄断，市场上也没有竞争的概念。80年代后期到90年代前期，国营商业和供销社逐步开放贸易、退出市场垄断，供销社回归民办。随着国门的打开和经济的发展，市场从短缺经济逐步进入到较低水平平衡经济阶段，市场竞争开始出现。那时候能够崭露头角、给国民心中留下深刻印象的，往往都是采用广告战术提升知名度的企业。 1987年，怀汉新怀揣着5万元资金，开始了打造太阳神品牌之路。怀汉新凭借CIS的导入，让太阳神口服液的商标、广告歌曲在全国范围内迅速为人们所知，仅在1988年就实现了销售收入750万元，1992年资产总值更是高达7亿元。同样“一招鲜，吃遍天”的还有哇哈哈、昂立一号、三株等等。这一广告战术的延续也成为有些企业的核心竞争力，比如后来的秦池、爱多和巨人。 90年代初的一个有趣现象就是企业家给企业戴上了”红帽子”。由于改革开放的代价高、原罪大，社会上出现了一些反弹的声音，体制之争、公私之争愈演愈烈。不少企业家难以确定以后的政策会朝着什么方向发展，就让企业挂靠给国有、地方、乡镇企业或者让它们控股。 改革开放后稳定发展的这8年，在私营企业的诚惶诚恐中过去了。 1992年到1997年 国家：政策明朗，鼓励开放 企业：竞争恐慌，着急嫁人 1992年，邓小平的南方谈话和党的十四大确立了社会主义市场经济体制改革总目标。国家的经济政策逐渐明朗化。“内忧”解决了，“外患”却重新席卷而来。宝洁、摩托罗拉、三星、施耐德等跨国企业纷纷在中国投资设厂。无论是质量、技术、品牌还是价格，都让它们的竞争优势进一步扩大。 中国企业当时有两个担忧： 第一是如何在外资涌入下保持自己的优势。引入外资可以享受到政府税收减免、政策支持等优厚待遇。80年代的趋势是政府招商引资，90年代则是企业自发招商引资。 第二是体制问题。企业发展壮大后，如何决定股权就成为决定企业生死存亡的关键。比如TCL的李东生、娃哈哈的宗庆后等，他们通过MBO变成企业的实际操作者，并占有相当股份。但是，这里面差之毫厘，失之千里，红塔山的褚时健，就由此下台。而当年对伊利贡献最大的郑怀俊借道国债投资、利用金信信托进行MBO，最后被举报入狱。 1997年到2001年 国家：对外开放，引起重视 企业：面临蚕食，与狼共舞 1997年的亚洲金融危机和2001年中国加入世界贸易组织，对于中国经济和中国企业都是转折点。 因为金融危机而大量倒闭的东南亚工厂，让欧美国家重视起中国这个曾经被低估的、劳动力低廉的、由于受到外汇管制反而没有遭到金融危机冲击的市场。沿海地区，专注于代工和出口低附加值产品的民营企业开始了繁盛之路。 另一方面，在加入世界贸易组织的过程中，由于涉及到中国的行业开放问题，部分产品的进口关税降低、限量配额也逐步取消，中国的纺织、汽车、银行、电信行业都受到了冲击；跨国企业逐渐掌握了优势或站稳了脚跟。 2001年以后 国家：参与世界，一致对外 企业：控本创新，走向全球 如果说加入世界贸易组织以前，中国的经济体制之争还停留在“国进民退”或者“国退民进”阶段，那么加入世界贸易组织之后，中国企业就开始一致对外。抵御“外敌”有两条出路，一是国际化，二是低成本制造。 民族企业对外扩张的时代到来了。在2004年，TCL先与法国汤姆逊合资成立全球最大彩电企业TTE，接着收购了阿尔卡特，在全球手机市场份额排名升至第七，成为了中国企业国际化的先行者。联想和中海油也开始积极地在海外进行并购活动。 另一方面，劳动力成本上升、原料成本上升、运输成本上升、人民币升值以及今年的经济危机造成的严峻现实，迫使民企的转型过程加快，企业必须从纯粹基于低廉劳动力成本的模式转向综合低成本模式。所谓综合低成本，就是在保有原来的低成本优势基础上，加入创新元素，降低更多成本，甚至发生商业模式的转变。 比亚迪就是一个成功的例子，它在收购北汽的模具公司后成立了比亚迪汽车模具中心，掌握了汽车制造流程中最具难度的模具技术。它的秘诀在于采用低成本+技术创新，开发了新的市场。 回顾三十年，中国企业走过了万水千山。在不同的历史阶段，动心忍性，迂回曲折，不断适应，从不轻言放弃。今天，中国企业离全球领先企业的距离，毕竟是越来越近了。 整理：万蕊
