爱华网记者/汤维维
二十年来，潘建中所经历的磨难充分表现了民营制造业所需面临的困境。
1995年的春天，潘建中第一次出国。在此之前，他已经开始接管母亲陈爱莲的巨一制鞋公司。上世纪90年代中期的鞋类市场并不繁荣，国内市场壁垒森严，就算到处送礼请客，也很难迅速攀上百货公司的门槛。 潘建中戏称自己做制鞋生意，是睡火车底睡出来的。上世纪90年代初，从上海到北京的火车需要费时7个小时。从温州到上海的长途汽车往往要花上一整天的时间。潘建中和他的母亲长年累月外出拉单子，在火车上累了就铺开塑料袋子，躺到座位下面，刚好可以睡。 1995年的出国经历给潘建中带来了巨大的冲击。从美国到德国，他第一次看到国外市场对于制鞋业的巨大需求，也第一次发现国内外制鞋水平的巨大落差。 萌芽 回温州之后，潘建中就开始着手参加国外展览，从2001年到2004年，潘建中几乎在全球参加商业展览。“那时候我们带着钱和样品就出门了。我们不需要懂英语，你有钱就可以请当地的翻译。当时洛杉矶一个翻译的费用是一天50美元，后来涨到了一天100美元。我们一部手机就走遍世界了。” 潘建中的第一站就是去洛杉矶的商业批发市场，观察当地人的风格是什么，然后联络当地的批发商、贸易商，就开始谈报价，让对方打样。 温州制鞋工艺并不发达，一开始，巨一仅仅能达到客户样品80%的质量要求，但是报价便宜。尽管如此，因为国内外的制造差价巨大，外贸生意的纯利润基本上在20％-30%之间。 正是从这些商业展览会上，温州商人找到了契机，从当时独占市场的台湾人手中抢到了一些生意。 整个80年代，台湾人垄断了制鞋业市场。从80年代末东莞制鞋业萌芽开始，中国制鞋业才获得了全球化的机会。 至今，东莞的制鞋业厂纷纷关闭，在潘建中看来，温州地区的制鞋业已经完全掌握了成本上的竞争优势。 2005年，巨一停止了在全球商业展览会的参展。潘建中发现，巨一拥有了80多家客户反而让企业成本迅猛上升。“当时订单做不完了，我们后来决定将80家客户砍到8家，从中选出最为有利的客户对象。”这一决策让巨一在此后的数年间，每年依然维持在25%左右的增长率。 变革 回顾巨一在整个90年代的发展，这家每年增长率15%以上的企业经历了三次环境变革带来的挑战。 1992年初，巨一引进了青岛生产的机床设备，开始了机械化生产的第一步。潘建中刚刚进入鞋厂，从车间工人开始做起。厂里的工人亲热地叫他小老板，工期紧张的时候，这些年轻人在一起熬通宵加班，然后一起骑车，吵闹着去吃锅贴。这些日子成为了潘建中在工厂中最初的记忆。 此时的小老板还没有权威去决定花费几百万元购买一台闻所未闻的机器，来改变厂里的制造流程。潘建中还记得，当时他去说服自己的母亲—巨一的创始人陈爱莲。虽然潘建中已经听说不少国内企业都进行了机械化生产，并且获得了成功。陈爱莲坚决不同意引进新的设备，她认为一旦引进会直接导致现有的机器设备闲置。 潘建中的性格中近于偏执的特性出现了。他直接联系青岛的机械生产商，表示要采取应付款的方式来购买。 当时购买一台机床的价格是80万元，这在90年代初人均工资只有几百多元的时期，并不是一个小数目。潘建中向对方提议，巨一免费使用机器半年，如果效果好，立即付款。作为回报，巨一工厂可以作为青岛机械厂在温州的免费参观场所。 那一年有100多家企业去巨一参观。最让潘建中开心的是，青岛厂家为了维持机器的广告宣传效用，专门派了两名技术维修人员驻温州看管机器。这让潘建中又省了一笔机器维护的费用，这一年巨一的效率提升了50%以上。到了年底，潘建中用近半价的价格买到了机器。 这是潘建中在20多岁时做的最为得意的一件事情。 第二次挑战来自于台湾商人。90年代末期，台湾商人敏锐地察觉到温州地区完整的产业链条和更为低廉的生产价格，纷纷在温州开始建立制鞋厂。潘建中利用其中一家企业的内部纠纷导致台商退出的机会，并购了这家台资企业。并购给巨一带来了高效率的进口设备以及先进的管理理念和人才。 潘建中形容这次并购的经历简单而快速。在看了设备和机器之后，台湾商人报价100万元，潘建中回价50万元，最终以近80万元成交。这个价格在当地人看来并不算低廉，潘建中却觉得很值，因为他就此获得了一支完全属于自己的管理队伍。直至今日，并购来的管理人员还有不少在高层任职。当时这群人才年轻而单纯，成为潘建中的主要助力。 “当时对我的震撼很大，他们的管理理念与我们不同，我们是土八路，他们是正规军。”以往一旦流程出问题，员工总是先互相推诿，而并购来的台资企业员工有问题自己先检讨，这种态度在巨一老员工中引起强烈的冲击。 这些看似不起眼的细节，正是中国民营企业从简陋的手工向机械化、自动化管理中迈出的细小步伐。而潘建中作为一名企业家的天赋在于，在90年代中期，当人们满怀机会主义的时候，就敏感地注意到了制造业优化流程管理的优势所在。也正从此，巨一开始了逐步精益化的步伐。 第三次变革，巨一实现了外贸生意的关键合作。2003年，巨一与德国DHM公司签订了制造协议。DHM每年销售鞋类1.2亿双，是欧洲排名前列的鞋类销售商。而为了实现与DHM的合作，潘建中承诺签订了SA8000国际社会责任协议。这一规定在员工福利、绿色制造等各个方面提出了非常高的要求。同行们或是认为这是欧洲扼制中国制鞋业发展的手段，或是认为即使签订了也很难达标，很少有人支持潘建中的这一决定。更为有趣的是，潘建中为了让这一签订实际发生作用，竟然将所有的承诺包括男女工同工同酬、员工有集体谈判的权利等写明明细，张贴到每个车间去。“既然承诺了，就要让每个员工每天上班都能看到。” 在藕继红教授所撰写的巨一案例中提到，DHM公司规定优秀供应商必须具备6个方面的合作指标：（1）生产质量体系完善且稳定；（2）生产能力超强；（3）有定向为连锁店设定的开发团队；（4）以连锁店的订单为主要生产对象；（5）具有完整可监控的生产成本核算体系；（6）合作时间不少于两年。对于符合这些条件的供应商，DHM将给予从开发到生产—即从单价、质量、数量到交期的全面支持。 这些支持具体体现在：给予供应商庞大的采购数量，通常采购的基本数量从300万到1000万双不等，如DHM在温州的3家主力供应商的采购数量高达1500万双，总采购数量将不少于供应商生产能力的60%以上；对70%以上的新产品，提供开发图纸和实样；提供常年的技术支持；基本采购计划将在不少于半年的基础上下达；在交期上给予适当的弹性；建立固定的成本核算体系，根据不同鞋类保证供应商获得基本合理的利润率。 DHM还与主力合作供应商建立信息共享平台，大大提高优质产品的翻单速度，同时也迅速地向供应商的设计人员提供最新的流行开发趋势，加快了开发速度和开发准确率。 在今天看来，巨一当初坚持进入SA8000协议并深化与DHM的合作战略无疑是十分正确的。与DHM的合作不仅提升了企业标准化管理的水平，也为巨一及其产品进一步融入国际市场提供了便利，更赢得了同行间竞争的绝对优势。巨一的订单逐年增多，业务量越来越大，最终实现了企业在发展初期以规模经济效益取胜的战略目的，而这样的结果无疑也最终提升了巨一的综合实力。 这也是温州鞋业屡遭海外反倾销困扰情况下，巨一仍旧订单不断，出口量不降反升的原因。 精益 “降低成本，这是一个永恒的主题。最主要是去不断压缩空间、时间，从内部到外部，从直接制造成本到间接成本都要压缩。目的就是，第一提高生产效率；第二，降低成本，创造价值最大化。这是制造业的永恒追求，所有的制造业商业模式也要服从于这一点。”潘建中认为未来企业发展的主要目标就是从内部精益中缩减成本。 与温州的其他商人想法，潘建中并不赞成将现有生产基地转移到西部或越南的做法。他人为，这是一个综合的考虑，不仅仅要考虑单个劳动力成本，还需要考虑整个供应链的状况。与此同时，还要考虑不同国家的产业政策、国际贸易政策是否符合企业需求。“不能简单说，因为成本升高了，我就搬出去。” 但，这并不意味着潘建中没有动过搬家的想法。 他曾经去越南考察，那里的工资比较便宜，欧洲国家相应的外贸政策更为优惠。弊端在于跨国经营，很有可能带来巨大的成本。同时，巨一所有的供应链，都在温州附近的小工厂里，一旦搬迁，并不能实现最大效益化。“这一方面省了，另一方面又增加了。这是一个权衡的过程。现在我们行业的压力很大，但是我认为目前还没有到必须战略转移的时候，我们认为在中国内地也可以间接地调整，消除不利因素。” “整个行业有一个大的趋势。在经济增长的情况下，如果管理好，可以节省很多成本。如果管理不好，过分地追求某方面的竞争，反而会增加成本。”潘建中说，“其实经济增长的目的就是为了降低制造成本、提高效率。应该在大原则下进行内部生产力的提升，这并非仅限于单个企业，而是整个供应链的提升。如果仅仅模仿从而获取短期盈利，对于企业反而是巨大的伤害。” 在三年前，巨一所有的办公桌上没有一台电脑，而今年，每个人都必须要用电脑办公。有趣的是，潘建中的ERP实施方法与众不同，他采取了渐进式的手段来实现整体的效率提升。 他在每个职能部门逐个试验不同的ERP系统，比如财务系统，他用了金蝶，也尝试过用友。每个小单元的ERP初步实施花费仅仅几万元，看似并不伤筋动骨，但逐渐地培养了适应ERP思路的工作人员。随之，今年开始潘建中重新规划了ERP，将各个模块集中为一个模块。 “管理都是一个循序渐进的过程。它需要水到渠成的过程，如果没有熟悉ERP之前就全部整合到一起，对于企业会产生众多伤害，分模块来做，哪个最适合就用哪个。”这个精明的温州商人，用适应分块模型的方式去磨炼他的员工，同时提升了部门效率。“我们追求每一部分的进步，我们每一部分的进步跟每一部分的回报产出成正比就可以了。” 除了期望用ERP提升单个部门的工作效率之外，潘建中还期望将生产经验模块化，以减少人员流失对企业造成的损失。 巨一的工作人员将此称为格式化管理。厂里的工人都说，潘建中是个喜欢格式化的人。每次开会，他往往能够把问题和流程结合在一起，一旦摸索出一条可行的道路，立即将方法模式化，做成表格，要求下属执行下去。而ERP给了潘建中更好的推动力，这些表格成为系统的主要内容。“这里有两个好处，第一准确度高，从而使工作效率提高了，第二，进入门槛降低了。”潘建中用秘书打比喻：以往一个秘书要了解熟悉他的出差习惯往往需要几个月，而现在所有的出差事务列表全部格式化，刚刚报到一天的秘书也能按照列表操作。这潜在地降低了巨一用人的成本价格。 除了ERP系统外，潘建中也在推进精益制造在工厂内部的推行。“并非是因为经济不景气，我才推行精益制造，我的理解是，精益生产是不断演变的、永恒的话题。所有的企业家一直在做这个事情，只是做得到位不到位而已，就算每个人天天在吃饭，就是吃得好不好，或者每个人都有车，只是你开奔驰还是奥拓。” 在整个行业不景气的压力下，精益制造似乎成为更为迫切的话题。 在整个90年代到2006年左右，温州的制鞋业一直处于高速增长的轨道中。当竞争少、具有高利润回报空间的时候，企业经营周期是四十天还是四十五天，之间的区别仅仅多了几百万元，潘建中们并不在乎。而眼下竞争激烈了，反映速度更快意味着更强的抢单实力，这要求巨一从原有的周期要向下压缩，不仅仅需要内部控制成本，而且要控制上下流的反应速度和供货质量。 “对生产和物流的控制，是制鞋业未来走向竞争的重要趋势。” 潘建中并非没有从中尝到甜头，在2005年至2008年期间，巨一集团因为精益制造的实施提升了10%以上的效率。而2005年那年，国内制造业掀起了迁徙到越南的热潮，潘建中在越南考察中蓦然发现，当地已经在使用新的生产模式，有更高的生产效率。回到温州后，潘建中就召开会议，询问自己人：五十天生产能不能压到四十天？品质合格率能不能从95%提高到98%？
“就像赛跑，以前我们自己练，没有考试，当知道别人能够百米四秒跑完的时候，我们才知道，原来可以更快、更好。” 与ERP系统一样，潘建中依然采取了审慎的方式来带动整个公司的变革。“我们一开始并不敢叫精益生产，我们先叫快速生产。我们要求在保证质量的前提下，执行最快的出货速度。就像一辆火车，你要提速意味着前面所有的站都要准点。” 潘建中给自己定了三期目标，第一实现电子生产，第二期实现快速生产，第三期实现眼睛生产。落实到具体数据上，就是将生产时间从40天压缩到30-35天，整个生产周期从原来的半个月，要求降低到4-7天，进一步的目标是压缩到3-5天。 有趣的是，在潘建中并不仅仅在自己厂子里要求快速生产，他跑到了火车的源头—供应商那里，要求一起来实现供应链的速度目标。 “明天我们就召集供应商开会，要求他们一次性合格率要提高。”这是快速生产环节的硬骨头。提高一双鞋子的生产速度，关系到胚料－饰扣等环节的供应。而这些温州周边地区的供应商管理水平参差不齐，限制了快速生产的推动速度。潘建中的方法是，走出去，让采购和评管人员到当地帮助供应商实现目标。“我想这也需要两到三年的周期，并非说到做到。” 另一个步骤，就是内部强化。潘建中计划着，将批量较大、技术相对简单的工艺全部由内部建厂解决。 “自己建鞋跟儿、配件厂的好处在于，自己控制力强，能降低沟通带来的阻碍。”潘建中说，“目前我们的批量很大，一天3万多双的量，很少有供应商能够完全满足我们的需求。” 这看似潮流倒退的行为，更多的是一种螺旋型的上升。 当外包方式不能满足快速生产的要求时，因为技术门槛低，内部建造配件厂反而能够保证品质和生产流程。与此同时，巨一每个月需要生产几百万双鞋，巨大的走货量也降低了生产的成本。 “客人只知道你的款式新颖、质量能保证、交期及时，而且存储量大。这就是国外团队所喜欢的东西，你满足了它的需求。” 潘建中的雄心不仅于此。 上个月巨一刚刚与欧洲的ZARA集团签订协议，该品牌的产品也开始在巨一定点生产。“这赚不了什么钱，主要是学习。”潘建中说。 ZARA是以物流生产闻名的服装企业，这家公司能够在20小时内不停生产，8小时全球营销配送。它以欧洲为设计基地，以东南亚为生产基地，成本低廉，设计新颖，在全球刮起一场时尚之风。ZARA最强的竞争力在于对物流、配送、制造的时间分割和安排，在最大限度上利用了全球优势，反应灵活而快速。 潘建中亲自跑到西班牙的ZARA研发中心，参观他们的研发、配套流程。“我们不是为了赚钱，是为了学习。我们的第一个目标是成为全球知名的生产制造工厂，第二个目标是创造出自己的品牌，并且在未来三到五年内，让品牌具有一定的高度。” 在潘建中的想法中，品牌建设是必然要迈出的一步。他很清楚地认识到在国内外的渠道、营销、经营方面，巨一都没有优势。 “这并非是盲目为了创造品牌价值而投入精力，那样我们会得不偿失。”潘建中说。百丽选择完全卖掉制造厂基地，而保留品牌和设计团队。这条路，巨一亦不选择。在潘建中看来，这个行业总要有人从事制造业，以制造为主，是巨一将来发展的必然道路。 “10天爬一个山你10秒钟就可以摔下来，10年的财富一个月就可以消灭掉。”这是采访中，潘建中最常说的一句话，“你必须有危机感，才可以做好。” 这也解释了为什么他费尽心思推行规范化管理。他相信这些内部优化管理的方式可以帮助提前防御风险。“民营企业的制度是冰棒，用了就化掉。现在我要把它变成冰柜，让它永远冻着。我们建立监督机制，要持久地促使企业前进。”
