爱华网最近一段时间，西方商业媒体中盛传这样一条消息：中国某家汽车生产商正在考虑以40多亿美元的价格收购福特公司旗下的豪华车品牌沃尔沃。 我不清楚该厂商是否真对沃尔沃感兴趣，也不清楚沃尔沃是否值40亿美元。我不了解沃尔沃的未来产品线，甚至不知道它是否盈利。但实际上，这些因素全都不重要。我所了解到的是，从最近的发展历史看，我建议奇瑞或者任何一家有意收购外国汽车品牌的中国汽车生产商重新考虑自己的战略。 原因何在？先让我们回顾一下近二三十年来发生的重大汽车并购案： 福特汽车公司 1989年，福特斥资25亿美元收购了捷豹，2000年又以25亿美元收购了路虎，这两个著名品牌都有着悠久的历史。福特在整合这些品牌的过程中出现了数十亿美元的经营亏损，2008年5月又以收购总价的一半将这两个品牌卖出。据说现在福特又在努力以44亿美元的价格卸掉沃尔沃这个包袱，尽管1999年福特收购这家瑞典汽车生产商时投入了64亿美元。 通用汽车公司 通用汽车也曾进行类似的收购。1971年通用汽车首先收购五十铃，1981年收购铃木，1989年收购萨博，2000年又收购菲亚特。如今，这些投资或被变卖、或被打入冷宫（经营困难的萨博是个例外）。尽管我们并不清楚具体数字，但人们认为经营困难的萨博已给通用汽车公司造成了数十亿美元的经营亏损，而通用汽车与菲亚特的亲密行为也为公司带来了44亿美元的损失。 宝马公司
1994年，德国宝马公司以13亿美元的价格收购了英国的罗孚集团。在经历了6年的大规模亏损之后（据估计，仅1998年至1999年公司的亏损总额就高达30亿美元），宝马于2000年解散了该集团，并且逐一将之售出。 戴姆勒公司 过去10年间，戴姆勒公司先后收购了克莱斯勒、现代和三菱公司的控股权，这也许是汽车界最大的失误。所有被收购公司的发展很快陷入停顿，后来戴姆勒又不得不将这些公司变卖或放弃控股权。戴姆勒遭受的损失总额在350亿至400亿美元之间，而其中还不包括浪费的时间和被稀释的资源。 以上公司中有一部分是汽车行业中历史最悠久、声望最卓著的企业。如果它们都无法成功完成并购，我们有什么理由相信中国汽车生产商能够做得比它们更好？何况大部分中国汽车生产商成立的时间还不足10年。 为什么会这样？因为一家汽车生产商收购另一家并成功整合是极其艰难的，几乎是不可能完成的任务。各公司的企业文化、管理流程、人员和特点都相去甚远，它们有不同的发展历史、价值观和世界观。用建设性的方式把两种不同的企业文化融为一体几乎比登天还难。 诚然，成功的收购并非不能实现，雷诺挽救负债累累、濒临破产的日产汽车就是最好的例子。但这只是个例外而非规律，你必须具备卡洛斯·戈恩的铁腕才能带领日产走出困境。 中国车商不该采取收购方式，最好效仿日本公司的发展模式。在过去20年里，当西方汽车生产商竞相进行收购时，日本三大汽车巨头（丰田、日产和本田）的收购交易为零。 日本汽车生产商并未设法越过竞争，而是全力以赴开发自己的产品、增加生产设施、扩充供应基地和扩大分销和经销商网络。 成功的日本汽车生产商起初只把注意力集中在两三个核心产品上，确保这些产品的质量、可靠性和易用性能够在市场上居于领先地位。丰田的核心产品是卡罗拉和凯美瑞，本田是思域和雅阁，而日产则是Sentra和Maxima（后又增加了Altima）。这些产品现在仍是各公司的核心，而且在各自的细分市场中均遥遥领先。日本公司后来才开始增加互补型产品，如SUV、旅行车、皮卡和跨界车。 此外，当日本车商希望提高档次时，它们并未收购另一个品牌，而是开发出雷克萨斯、讴歌和英菲尼迪。 这种方式并不特别引人注目，也不会立竿见影，但在中国及全球市场中创造的成绩却很有说服力。如果西方汽车生产商的经历能给我们一些启示的话，那么缓慢而稳定的发展道路也许才是中国汽车生产商的最佳选择。 作者：蒂姆·邓恩（Tim Dunne），J.D.Power公司亚太市场信息董事 翻译：杨鸣娟
