爱华网系列专题：后奥运时代
采访·撰文/张动动 摄影/楼哓宁
奥运热潮后，安踏将凭借自己的垂直业务模式，以及“产业闭环”应对即将到来的新一轮市场冲击。
“全场运动鞋产品5折，最低99元起。”这是北京某家体育用品专卖店门口悬挂的宣传标语。仅仅半个月前，这些新品大部分还卖到800元以上。 好景不长的不止是这个店面，在奥运热潮结束后，众多运动品牌又继续回到低价促销的漩涡之中。包括阿迪达斯、耐克等国际品牌在内的企业已经将部分奥运概念产品挂起了“降价”的招牌。 “一方面各个品牌不断下调产品售价，另一方面是房租和人力成本在上升，体育用品企业必须学会在激烈的竞争中保持利润增长，这是全行业都面临的挑战。”安踏体育用品有限公司品牌管理中心总监徐阳表示。 安踏9月2日公布的2008年半年报显示，受惠于品牌专业形象加强、渠道拓展升级以及产品组合不断丰富三大因素提振，上半年营业额突破人民币22亿元，较去年同期攀升逾50％，净利润达4.34亿元，超过了李宁、特步等同行。考虑到安踏鞋类产品92.1元和服装产品43.8元的平均售价（批发价），如此业绩超出投资者的预期。 在体育用品市场一片红海之争时，安踏用自己的垂直业务模式和“产业闭环”以及多年来对研发的高投入，抵御住了国际动荡经济形势的冲击，并为未来的发展赢得了契机。 后奥运 垂直业务模式抵御风险 “业绩高速增长得益于我们的垂直业务模式。”徐阳称。发迹于生产业务的安踏，在体育用品的采购、生产、研发、推广、零售等环节已有超过10年的布局，“这些经验有效保证了品牌的竞争力及利润的稳定性”。 中银国际分析师胡文州表示，安踏的最新业绩亮点之一就是公司逐步减少向经销商提供的批发折扣，这反映了经销商对品牌盈利能力的认同。胡文州在一份研究报告中指出，08年上半年，安踏的运动鞋及运动服的批发价格分别同比增长7.2％与5.5％。 成立于1994年的安踏属于晋江第一批运动鞋生产企业。就运动鞋生产而言，安踏已经有近20年的经验。 安踏高层很早就意识到“生产不可能是安踏的全部”。2001年起，因孔令辉代言迅速崛起的安踏有意识地把公司布局延伸到生产环节以外的地方。公司完成了从生产到自营销售的体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。 2005年，安踏创立了中国第一家运动科学实验室。迄今为止，这个机构已经为安踏贡献了超过40项国家级专利。包括“舒感胶”、“专业运动员脚型资料库”、“人体工学的立体剪裁”等新技术。目前，这些技术基本完成了市场化的转换，将陆续用于产品生产。其中，安踏的代言人、NBA球星斯科拉已经穿着使用“芯技术”和“舒感胶”技术的安踏篮球鞋参加北京奥运会比赛。 无论是渠道的铺设还是先进技术的研发都证明了安踏的供应链管理能力。2007年安踏上市时融资31.68亿港元，创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的最高记录。今年6月，美林证券将安踏列为“内地体育用品首选股”。其中，获得国际资本看重的条件之一即是安踏在中国一线运动品牌当中独特的垂直业务模式。从产品设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个环节，安踏公司自2001年起就逐步完善，不仅能保证公司在各个环节都能控制成本，而且在终端竞争时依靠整合优势提高产品溢价，保证利润。 做抉择 出口还是内销 安踏首席执行官丁志忠对本刊说：“安踏，乃至整个晋江系，受国际经济环境变化影响少于耐克、阿迪达斯等国际品牌。晋江制鞋行业中的几家龙头企业，目前都集中在国内市场，这种内向型的战略定位决定了整个产业链的基本面不会受到国外经济环境的过多影响。” 经过多年的发展，晋江很多的制鞋企业都把战场设在国内，这就使得当地的整个产业链很少依赖于进出口，从原材料到成品都可以在本地生产和供应，从而形成了一个“产业闭环”。 在安踏生产的一双运动鞋上，会用到一百多种原材料，涉及三十多家供应商和加工商，因此，经济环境上稍微有所风吹草动，产业链上的各个环节都会把目光投向安踏或鸿星尔克这种龙头企业。 “压力肯定会有的，”丁志忠坦言，“但是，我们的优势也是别人所不具备的。”在他看来，晋江已经形成了一个非常健康的产业集群，原材料加工方面不会受制于人。据透露，普通的加工商每个月都要接受安踏、鸿星尔克这类大企业的审核，如果产品出现瑕疵，那下个月就会取消它的供货资格。 “没办法，供应链非常完善，它们不愁找不到替代者。”龙头企业之所以非常强势，一个重要原因就是加工商的原料大多来自前者的提供。“它们对原材料的品质要求非常高，基本上是自己买进之后再交给我们加工。”一位为鸿兴尔克提供加工服务的鞋厂老板说。 国内布局、本地采购，这是晋江众多体育品牌与国内一些品牌的显著不同。曾经在联想供职长达八年的安踏副总裁张涛是晋江系企业中第一个具有博士学位的职业经理人，他引用了长江商学院教授项兵的一个观点：中国制造的下一个布局应是“链条对链条”，即固守原有的制造环节，同时向产业链上游和下游进军，从而提升对整个产业的议价能力。 这种议价能力让安踏、鸿星尔克等知名企业有了足够的回旋空间应对身边的大大小小的供应商和加工商，这显然是耐克、阿迪达斯这样的全球性公司所不能企及的，因为后者的供应链遍布全球，虽然代工能力都很强，可一旦遭受越南式的金融危机，脆弱性就会立即显现，而这又回到一个最原始的问题：生产制造环节该不该外包？ 张涛的回答多少有些“含蓄”，他为本刊记者引用了汉默斯(Richard Hames)在《全球化领导的五项素质》中的一段话：一些人认为，全球化策略可以用一个词概括：外包。运作一家跨国公司不可能这么简单，并且这也不是一个最佳选择。外包是通过将非核心项目交由第三方处理来节约成本，而审核第三方的唯一标准则是：省钱。特别是在竞争市场上，外包是一个简陋的不让人满意的工具。 学李宁 开发“民族性资源” 随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪感正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要纽带，而与消费者建立良好关系可获得产品的高溢价，徐阳说：“安踏在营销上加强建设了品牌‘民族性’资源。” 近年来安踏先后倾力赞助中国男子篮球职业联赛（CBA）、中国排球联赛、排球锦标赛、排球大奖赛以及中国乒乓球超级联赛等赛事，这些赞助为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。 这些投入提升了安踏的形象，对“民族资源”开发来讲尤其有利。据安踏香港上市公司刚刚发布的财报显示，2008年上半年安踏已经完成1300万双运动鞋和2110万套运动服装，其中服装产品的销售量接近2007年全年的销售量。 安踏董事会主席兼首席执行官丁志忠表示，未来安踏将在功能性体育用品、儿童体育用品和时尚体育用品市场加大投入，保证利润增长。受此提振，摩根士丹利预计安踏在今年第三及第四季订单仍可按年增加50％及80％，继续支持盈利表现。 安踏的竞争对手李宁公司正依靠大规模的品牌推广来扩大领先优势。该公司在北京奥运会期间赞助的四只中国代表队多次夺得金牌，大大提高了李宁在中国的人气。高额的推广费用，加上品牌的奥运效应，无疑给安踏带来压力。 在难以用常规手段超越对手的背景下，安踏希望以细分策略开拓市场，以发挥供应链优势。有消息称，安踏正在配合全国体育用品标准化委员会完善国内运动服标准体系，力争通过标准化、技术化的优势在竞争中占据先机。
