爱华网文/本刊记者8194;纪8194;亮8195;特约记者8194;王8194;晶
虽然已经“洗白从良”，但不能磨灭金立对于现今处在十字路口的山寨企业的榜样作用。 在珠三角，每一家“山寨”企业谈起未来时，几乎都会提到一个名字：金立。 尽管矢口否认“山寨”出身，但起家于贴牌的金立手机还是被业内追捧为深圳山寨手机的开山鼻祖，并被为数众多的山寨企业奉为榜样。 成为榜样，需要的是实力。2005年6月才拿到手机市场入场证的金立，在短短三年之内实现了涅槃。 2005年下半年，金立手机销量超过100万部； 2006年，金立完成目标年销售300万部，利润超过2个亿，而2007年，销售居然超过500万部。对于持续低迷的国产手机制造商而言，金立的崛起堪称另类。 金立崛起 没有无缘故的兴起，也没有无理由的灭亡。 2002年被认为是国产手机的黄金一年。据资料显示：经过2000年之后的两年布局，手机产业正在以年20%的增长幅度上升，前景可观。然而与巨大的市场需求相对应的，却是极度匮乏的资源。手机牌照，这一稀缺资源，把许多企业挡在了门外。当时国内拥有手机牌照的厂商并不多，全国一共只有34家手机厂商有牌照，这显然不能满足市场的需求。 刘立荣看中了这个机会。 说到这一缘分，还要回溯到1996年。那年他进入深圳小霸王电子科技公司，1997年参与创办了DVD企业深圳金正数码公司，并出任副总经理。因此对于电子行业，刘有非常独到地认识。 2002年，刘立荣联合几位看好手机行业的朋友，共同出资在深圳成立了金立通讯。最初的时候金立还不过是一家借牌“天时达”的代工工厂。而同一年，天宇朗通也在北京开设了公司。像金立、天宇朗通等当时刚起步企业只能通过“租赁”有手机牌照厂商的牌照来生产。 按照当时的协定：每部借牌的手机要交10到100元不等的贴牌费给有牌照的厂商。在2005年之前，金立的名字仅有少数业内人士知道。因为当时像金立这样的企业，太多了。 接下来的三年，为金立的未来奠定了基础。刘立荣用另类的模式显示着自己的远见：手机由金立生产，在终端贴的是天时达的标识，渠道以及售后都由金立负责。这对于一家贴牌企业而言，意味着更多的艰难。 但这种远见很快产生了立竿见影的效果。随着2005年拿到手机牌照的那一刻起，金立突然发力甩掉了大多数竞争对手，一骑绝尘，成为同行业的领跑者。同为山寨企业，缘何在短短三年之后，产生如此巨大的差别？根据全国工商联调查显示：当时国内至少有上百家手机企业要向有“牌照”的企业花钱借牌生产，而我们现在能看到的，已经寥寥无几。 以变制变 出身围棋五段的刘立荣，成功地将棋盘上的运筹帷幄克隆到了企业管理上。 2005年是一个分水岭。当时有牌照企业的经营模式通常是：产品设计找手机设计公司规划，生产售后找代工厂做，自己只负责渠道建设。擅长改变的刘立荣不想让什么套路束缚住金立的发展。他告诉《中外管理》：从起步之初，金立在控制渠道的同时，便开始伸展自己所能掌控的范围。在研发上采用自主研发与外包相结合的方式；而在下游销售，则让销售商自负盈亏。 小企业具有自己的生产优势，金力所采用的模式被许多竞争者模仿，然而接下来在营销上的变革，却让金立与追赶者彻底拉开了距离。 2005年刚获得手机牌照的金立，决定请刘德华代言，并利用当时没有厂商尝试的电视直销的方式来进行手机推广。结果这一创举又一次成功了，明星代言让金立的品牌知名度水涨船高，而当时对于观众而言尚有新鲜感的电视直销方式使得金立手机开始变得家喻户晓。 金立管理资源最核心的是保持两个特性：“快”和“活”，不断保持企业快速、高效、灵活。刘立荣的秘诀是模块化经营：尽可能做到每个单元都是一个独立的自负盈亏的主体。在金立的渠道体系中，各省代理商是独立的模块，即便是研发和经营上，刘立荣也愿意将其拆了进行模块化经营。化整为零，这种方式借鉴于大企业“事业部制”的方式，刘立荣使起来得心应手。 独辟蹊径 在经过几轮的洗牌调整之后，国产手机的产业布局已经基本成形。但是在2005年，甚至更早的2002年，国产手机行业正处于惶恐之中，自主研发这一“命门”，让许多品牌厂商都一筹莫展。 “当时的国产手机，大多数也是采用的国外提供的芯片，质量、稳定性以及功能都不受自己的控制。”一位业内人士向《中外管理》介绍道。但是在刘德华代言的广告中，金力却放出了“金品质，立天下”的豪言。国产品牌手机都无能为力的研发和质量问题，难道被曾经的山寨头领攻破了？ 对于产品品质，刘立荣有着近乎苛刻的要求。众所周知，国产DVD所缺乏的研发能力和知识产权问题，成为了广受各界诟病的黑典型。而刘此前供职的金正数码，堪称DVD行业中的佼佼者，无疑深受其苦。 也许正是从DVD行业的尴尬中吸取了教训，从踏入手机之初，金正便砸出重金用以研发。第一年，金立通讯便投资2亿元开始建立自己的研发中心。这在当时，是一个天文数字。 如今的刘立荣可以得意地表示：金立能有这么快的发展，最大收获是在贴牌过程中，学会了用研发来控制品质。现在，金立旗下除金立研发院外，还有两家参股或控股的手机设计公司。这两家公司既向金立提供方案，也可以给其他竞争品牌提供方案。 “我们的设计公司也卖方案给三码五码机（本刊注：山寨机的一种）企业。设计质量是手机产品质量的最关键所在。我们选用的产品，可能在正式上马之前，已经通过我们的设计公司在三码五码机那里经过验证了。”刘立荣对金立的这种方式颇为自得，“从7月到国庆之前，我们能上市的产品有20款，但我们最终挑了10款左右，差不多以一个月3款的频率推新品。这就是我们有这么大的研发团队支撑的结果。”刘立荣说。 借力使力，这一步妙棋，使得金立的产品脱颖而出。 攻克了研发与质量，刘立荣开始整合销售资源。 山寨式营销 “我们在产业链中扮演的是整合资源的角色。金立让各地的经销商获得更多的销售资源，自己的销售管理人员却不到40人，创造了每月40多万部的销量。”刘立荣如是说。 曾经的山大王正在逐渐转型，变成一个整合者。但是在培养大企业气质的同时，山寨精神，依然没有被放弃。 “做贴牌这三年，金立积累了资源。借此我们形成了颇具规模的制造能力，有效地整合了上下游经销商，从研发设计到制造、销售、售后服务，整个团队得到了锻炼。”虽然对“山寨”身份讳莫如深，但刘立荣却“明目张胆”将山寨精神沁入到了金立之中。 在刘立荣掌控金立的许多细节，尤其在营销环节，“山寨”企业的作风成为金立克敌制胜的法宝。 “保姆式营销”是手机业内通行的销售方式：产品从生产到卖给消费者，厂家承担全程服务，没卖出去的产品负责回收，还要考虑调价补差。“这种保姆式的服务留给企业的是压力，留给经销商的不是动力是惰性，导致整个产业链失去活力和竞争力。”刘立荣回忆道。 2004年下半年，刘立荣决定取消被称为代理商“护身符”的价保制度，改为买断制，厂家只负责下货，代理商买走手机后，自行经营，自负盈亏。北京地区金立的一位终端销售商岳永生向《中外管理》坦承：“金立给予我们更多的是能动性、压力，但这种压力的回报是原来那种方式所不能比的。” 渠道历来是手机产业发展的关键，产业界已经把手机渠道发挥到分销、直供、FD、分公司、子公司等多种模式。刘立荣对渠道模式的革新是将娃哈哈的总代理模式(或称完全代理制)引入到手机行业：以省为单位在全国每个省级市场设立一个至几个金立的完全代理商，该代理企业完全按照独立公司运作，但同时只对金立一家手机企业负责，不代理其他任何品牌的任何产品，代理商用自己的资金买断金立产品后，自行将金立手机销给省内各地的经销商和零售终端。 “这其中可能更多的是魄力。现在与我合作的其他牌子手机的合作，还是延续原有的模式，厂家全权负责，销售的积极性就差了很多。”岳永生说道。 这种敢冒天下之大不韪的销售方式，让金立与经销商实现了双赢，从中也彰显出金立的山寨作风：造反有理！ 榜样金立 虽然已经洗白从良，但不能磨灭金立对于现今处在岔路口的山寨企业的榜样作用。 品牌缺失和创新缺失，是山寨机无法跨越的两大门槛。“山寨机最大的问题，是它不朝一个长远的目标去做，而只是想在这个机会中赚钱。所以它在品质保障方面可能会为眼前的利益让路，结果影响了消费者对国产手机的品质信心。”刘立荣如是说。 自主研发与品牌经营势必增加企业的运营成本。而目前来看，山寨企业与品牌手机制造商竞争时的最大优势就是低成本带来的低价格。如果转行自主研发与品牌运作，成本压力将让山寨企业不堪重负。 那么金立，是如何解决这个问题的？ 面对表面上不景气的手机企业，在决策、设计、生产、销售等环节必须要快、要灵活。这是做手机行业的第一要素。反应慢的企业一定是做不好的。为什么曾经领先的国产品牌后来出现很多问题？就是在这个“快”字上吃了亏，慢一步就有让企业进入恶性循环的危险。“而这一点，恰恰是山寨企业最擅长的。”刘立荣强调。
据刘立荣介绍：金立通过研发外包降低经营成本。目前公司付工资的研发人员一百多人，金立将手机研发外包给了IDH的研发人员有三四百人。相比之下，对手企业有一两千人的研发队伍，算起来研发人工成本就比金立多出3亿多元。 经营成本的差异使得联想、波导和夏新等品牌企业出货量排名较高但亏损，而深圳一些不出名企业出货几十万部都能赚钱。对于山寨企业而言，如果能够学习到金立扬长避短的经营方式，从“游击战”转入“阵地战”，其前景依然值得期待。
