爱华网文/本刊记者/韩松
记者手记代序 Prologue "有空一起喝杯咖啡吗？"中秋节后上班的第一天，记者打电话给在雷曼北京办事处供职的朋友。其时，雷曼兄弟申请破产保护的消息已是全球媒体竞相报道的特大爆炸性新闻。 "作为记者，还是作为朋友？"她的声音中透着疲惫与警觉，显然尚未从震惊中恢复，但依然努力维系着最后的职业尊严。 此前一天，尚在假期中的记者未曾第一时间赶往位于国贸中心1座30层的雷曼北京办公室去见证这家有158年辉煌历史的大投行、号称"永远不死"的有"19条命的猫"的弥留之际，但美国《财富》（Fortune）杂志编辑部主任AndySerwer则作了类似的事。在其2008年9月15日的"船长博克"（Captain‘sBlog）中，Serwer为我们描绘到： "我正站在位于纽约第7大道和第50街交汇处的雷曼兄弟总部外，看着它死去。 "员工们，有些身着套装，有些一身休闲打扮，正鱼贯而出，带着他们能带走的一切。 "他们走在人行道上，走过警察设置的路障。路障外，几个纽约客和外地游客说着闲话，有人还在问‘又是哪个明星要出来了？‘，显然并不知道究竟发生了什么。 "一个大块头的‘条子‘例行公事地对我们这些看客嚷着‘快走快走，都回家去吧，没什么‘大腕儿‘，不过是又一拨人刚丢了工作。‘ "路障后面，有些人是员工们的亲友，他们面容焦灼，他们的车等在一边等待着他们的爱人及其个人物品。一位银行家带着两柄绿色的雷曼雨伞，一件微不足道的‘奖品‘。 "几乎没有员工有心情谈话-要么他们依然恪守着首席执行官迪克（理查德的昵称）o福尔德守口如瓶‘、共渡难关‘的戒律，要么他们已是精疲力竭，痛苦不堪。 "‘无可奉告‘是标准的回答。一位电视制片人试着采访几个人，但毫无成果。我总算问了一位老兄感觉如何。‘看看我们带着这些箱子‘，他一脸憔悴，厌恶地反问道。‘你觉得呢？‘ "夜幕降临，几十个较年轻的员工从大楼里走了出来。其中一个大喊着‘豺狼‘，显然并不知道聚在门外的那些人大多是员工的亲友和全然不相干的看客。两个员工手里还拿着兰花。 "6个月前，5个街区外，贝尔斯登崩溃时，曾上演过类似一幕。今晚，我在想，华尔街、市场和我们的经济还要经受多少个这样的焦灼之夜……" 如果说贝尔斯登、房利美、房地美、或美国国际集团的问题离记者毕竟还遥远，雷曼则不同：供职其中的有记者的朋友，记者曾见过雷曼的若干"大腕儿"，包括其全球首席经济学家PaulSheard、首席美国经济学家、华尔街上颇负盛名的宏观分析师EthanHarris、主权风险全球主管、前美国中央情报局（CIA）情报部主任JamiMiscik、大中华区主席杨志中、英国区主席NickWiles，并于2008年5月，在北京金融街丽思卡尔顿酒店，对雷曼全球投资银行业务主管麦施吉（HughE."Skip"McGeeIII）进行独家专访，其间，麦施吉向记者重申其对雷曼前途的乐观情绪，并否认英国巴克莱银行有意收购雷曼的传闻： "正因为在历史上雷曼兄弟经历过多次严峻考验，我们有信心经受住眼下的信贷紧缩危机的考验。我们一直致力于建立并维系一种基于团队合作的企业文化，在困难时期，正是这种企业文化使得我们能够坚持下来，而严峻的形势又反过来强化了这种文化，从而使我们在危机过后变得更加强大，也更为成功，并持续前行。" 早在2007年6月，记者即试图联系雷曼兄弟董事长兼首席执行官理查德o福尔德（RichardS.Fuld,Jr.）进行独家专访，其时，雷曼似乎还活得好好的，被认为同高盛和摩根大通一样，是这场"完美风暴"的少数幸存者之一，而福尔德也依然是华尔街上最受人尊敬的领导者之一。 记者的采访提纲中自然也满是"领导力"、"战略"、"企业文化"之类的话题。类似的问题包括： "在KenAuletta1987年的著作《华尔街上的贪婪与光荣（》GreedandGloryonWallStreet:TheFalloftheHouseofLehman）中，您被描绘为‘数字智能交易员‘、‘太多时间花在盯着交易屏幕或快速作出交易决策，已经不是人类‘，而后来的经验则证明您是业内最出色的领导者之一。在您的职业生涯中，您是否有过某种‘灵光闪现的时刻‘（Eurekamoment），使您意识到领导力究竟意味着什么？" "纽约大学斯特恩商学院的RoySmith教授称雷曼为‘一只有19条命的猫‘，称赞其出众的韧性与生存能力，并称其‘似乎永远死不了‘。在您看来，雷曼有什么独特的‘基因密码‘保证其基业常青？" 据说福尔德的确逐条回答了记者的10个问题，但由于某种原因，至今记者依然没有收到。但无论如何，如今，透过后视镜审视一年多前关于雷曼诸多先入为主的假定，记者有一种非常奇特的"超现实"体验。 贝尔斯登及其末代首席执行官JamesCayne在华尔街历来口碑不佳，而福尔德则是为媒体热捧的大佬之一，直到雷曼的问题越爆越多、其生存已成为大问题时，我们能够在媒体上看到的依然是对他的诸多溢美、至少是同情之词。直到2008年9月23日，《纽约时报》文章《华尔街上的死亡与濒死体验》（DeathandNear-DeathExperienceonWallStreet，作者JennyAnderson，CharlesDuhigg）中，在比较福尔德与约翰o赛恩（JohnThain，美林首席执行官）两位大佬迥异的个性，以及雷曼和美林两家投行迥异的命运时，作者仍然称福尔德为"满怀激情、富于献身精神和战斗精神的领导人，直到公司轰然倒地的一刹那，依然为其生存而坚持战斗"，俨然一位典型的悲剧英雄，与赛恩"内敛，几乎有些机械，像个技术官僚一样处置美林的命运，冷冰冰地权衡各种策略，在痛苦变得更甚前将公司卖掉"的做法形成强烈反差。 当然，记者也的确听到过与此相左的说法。一位了解雷曼内情、但坚持匿名的消息来源告诉记者，福尔德"傲慢、自大，挑动公司内耗"，虽然在华尔街上，同我们这些凡夫俗子可怜的道德标准不同，谦卑也许从来不被认为是一种美德，傲慢自大也不是一种罪恶，但该人士指出，福尔德绝对"不像[高盛首席执行官]劳埃德o布兰克凡（LloydBlankfein）和[摩根大通首席执行官]杰米o戴蒙（JamieDimon）那样致力于达成共识"。该人士进而颇为愤愤地表示："看看问题暴露后他解雇了多少高管！"记者无法通过其他途径验证这一说法，姑且存疑。 从2008年9月15日星期一清晨雷曼宣布申请破产保护始，福尔德一直保持缄默。不过，美国国会众议院监督与政府改革委员会（HouseCommitteeonOversightandGovernmentReform）已经要求其10月6日到国会作证，也许我们很快即能听到他的说法。 从交易员到CEO，四十年一路走来 FromTradingDesktoCEOSuite,OverFourDecadesofGrindsandBattles 他是个幸存者，有敏锐的‘第六感‘，能够预知什么时候会出事。"这是2007年10月28日，《纽约时报》一篇题为《幸存者》（TheSurvivor，作者JennyAnderson）的文章中，作者引述出身雷曼的私募股权投资巨擘、百仕通（Blackstone）共同创始人兼首席执行官史蒂夫o施瓦茨曼（StephenA.Schwarzman）对福尔德的评价。从2006年底次贷危机开始显露苗头到该文章发稿时，华尔街上，花旗、美林、摩根士丹利、贝尔斯登已经爆出巨亏，而雷曼，同高盛和摩根大通一道，似乎依然强劲。 人们常说投资银行业是一个艰难的行业，而福尔德则"比钉子还强硬"。在言谈中，他总是喜欢用战争作比喻，在2007年10月同《纽约时报》的访谈中，他说： "每一天都是一场奋斗，每一天我们都要全力以赴，从不认为我们是在公园中漫步；每一天都是一场战役，我们要想着公司，做正确的事，保护客户，保护公司，不遗余力，做个优秀的团队成员。" 理查德o福尔德于1946年4月26日出生于纽约一个犹太裔家庭，早年就读于科罗拉多大学（UniversityofColoradoatBoulder）。大学时，福尔德的梦想是做个试飞员或航天工程师，但因为不喜欢军中等级森严的氛围，最终放弃。 1966年，福尔德进入雷曼实习，1969年，正式加盟，从事商业票据交易，当时的导师是雷曼历史上的传奇人物刘易斯o格拉克斯曼（LewisGlucksman），一位以脾气火爆著称的交易员。在格拉克斯曼的提携下，福尔德步步高升，到1980年代，已经执掌雷曼的固定收益和股权部门，统管整个公司的交易业务。他的麾下有22位经理，创造着全公司 2/3的利润。他的大块头和火爆脾气为他赢得"大猩猩"的绰号。在紧张的交易员生涯同时，他还利用夜间就读于纽约大学斯特恩商学院，于1973年获工商管理硕士学位。 此时的雷曼正处在其历史上一个重要的转折关头。 1844年，时年23岁的德裔犹太人亨利.雷曼（HenryLehman）从巴伐利亚的Rimpar移民美国，定居于阿拉巴马州蒙哥马利市（Montgomery，Alabama），在当地经营杂货铺。从1850年开始，亨利和兄弟艾曼纽埃尔（Emanuel）和梅耶（Meyer）一道，从棉花交易起家，逐步涉足证券交易和投行业务，成为华尔街上最负盛名的投资银行之一，为不同时代的新兴产业-从铁路到零售百货到广播电视到电子计算机-提供融资服务。雷曼家族亦成为纽约的名门望族，他们价值连城的艺术收藏如今陈列在纽约大都会艺术博物馆的罗伯特o雷曼楼（RobertLehmanWing），一位家族成员赫伯特o亨利.雷曼（HerbertHenryLehman）则成为纽约州历史上第一位犹太裔州长和富兰克林o罗斯福总统的密友。
到1969年，亦即福尔德正式加盟雷曼的那一年，随着执掌公司的最后一位雷曼家族成员罗伯特o雷曼的辞世，公司出现权力真空，交易员同投资银行家之间日渐升级的内耗导致公司连续亏损，岌岌可危。1973年，曾任美国商务部长的彼得o彼得森（PeterPeterson）受命于危难之际，出任雷曼兄弟董事长兼首席执行官。在彼德森的领导下，雷曼迅速扭转局面，并成为华尔街上股本回报率最高的投资银行之一，但公司内部，交易员与投资银行家之间对立情绪依旧。 为消除内耗，1983年，彼得森将时任公司总裁兼首席运营官的格拉克斯曼提升为联席首席执行官。但很快，1984年，格拉克斯曼策划了一起"政变"，将彼德森排挤出局。包括施瓦茨曼在内的一批投资银行家追随彼得森愤而出走。离开雷曼后，彼得森和施瓦茨曼共同创办了百仕通集团。多年后，2003年2月，在同《国际私募股权投资》（PrivateEquityInternational）的一次访谈中，施瓦茨曼这样描述那段经历："雷曼的内部环境极富竞争性，最后导致公司无法运转。" 的确，经过这一番争斗，雷曼事实上已经分崩离析，不得不于1984年5月以3.6亿美元将自己出售给美国运通集团（AmericanExpress）。福尔德是投票反对这笔交易的两位董事之一。事后他回忆，1984年4月10日，决定将公司出售的那一天，是他整个职业生涯中"最黑暗的一天"。在此次危机中，福尔德直到最后时刻始终不想将公司出售，也许从当年的表现中就能看出些端倪？ 在老牌雷曼人的眼中，作为运通子公司的10年，是公司历史上的"黑暗年代"。也是在这10年间，福尔德成为运通内部雷曼"遗民"的领袖。 1994年，运通领导层决定将雷曼分拆出去，福尔德突然发现自己成了一家上市公司的最高领导人，而此时的他所有的职业经验只是做交易，既缺乏领导人的经验，更不懂诸如董事会、股东大会、投资者关系之类。与此同时，重获独立的雷曼前景并不乐观，惟一值得一提的只有美国本土固定收益业务，在其他业务领域乏善可陈。实际上，雷曼刚一上市，市场即质疑其是否能够作为一家独立投行生存下去。 福尔德变更了公司三大块业务-固定收益、股权和投资银行-的管理层，重点投资于高回报业务，如并购和股权业务。他的战略目标异常清晰：扭转雷曼传统上过分依赖固定收益业务的不利局面。1997年8月，在一次同分析师的会议中，福尔德指出："建立高利润业务并转变业务组合的进程任重道远。"同时，他还要不断回应市场上不断出现的关于雷曼将被收购的传言："我们致力于建设一家强大的独立投资银行，绝对无意被收购。" 到了1998年，雷曼的形势已经相当不错，但依然高度依赖债券交易业务。当长期资本管理公司（Long-TermCapitalManagement）危机爆发时，雷曼兄弟也被波及，市场传言雷曼濒临破产。现在我们已经不太容易追溯当时雷曼的真实境况到底如何，但福尔德始终否认公司曾有破产之虞。当然，他也承认在处置这一问题时确有失策： "我对流言蜚语不屑一顾。当时我的想法是，你只要埋头苦干，做好自己的工作就是。我大错特错……我的固执伤害了公司。" 总算熬过1998年的长期资本管理公司危机，到了2001年，雷曼又面临了一次更大的挑战。 9o11恐怖袭击中，雷曼的写字楼遭到破坏，耗资3200万美元建成、此前一天刚刚投入使用的股票交易大厅变作一堆废墟，一位员工遇难，6500名员工无处办公。但雷曼很快恢复过来。交易业务转移至泽西城（JerseyCity）的一处临时地点，至2001年9月17日，市场重新开放时，雷曼的交易能力已完全恢复。 投行部门则在曼哈顿喜来登饭店（SheratonManhattanHotel）临时安家，将饭店一楼休息厅、餐厅和全部665间客房改为临时办公室。曾在华尔街上广为流传的一段佳话是，公司领导层决定，不再遵循业内通常的做法，按照金融业务门类将投资银行家分组，而是依据其所关注的行业组成团队。于是，雷曼历史上破天荒的第一次，承销债券的银行家与从事股权业务的人员坐到了一起。到2002年，公司迁往新总部后，这样的分组方式保留了下来，希望籍此促进为相同客户服务的投资银行家们之间的沟通，或许也有助于为客户找到更富创意的解决方案。 灾难过后，雷曼在新世纪的最初几年中始终保持快速发展。据汤姆森金融（ThomasonFinancial）数据，2003年，雷曼在全美投资银行业美国并购顾问业务的市场份额从2002年的6.2%提升至18.9%，业内排名由2002年的第9升至2003年的第4位，而在债券和股票承销方面，则由2002年的第4位，升至2003年的第2位。同时，得益于21世纪初美国长期的低利率政策，债券市场异常活跃，雷曼的传统强项固定收益业务大赚特赚，为其通过激进的支持。也是在2003年，雷曼斥资26.3亿美元，收购以高端理财服务闻名的资产管理公司NeubergerBerman，至此，在业务组合方面，雷曼终于可以同其竞争对手高盛、摩根士丹利以及美林相提并论。对于这些成就，2004年1月，美国《商业周刊》（BusinessWeek）援引穆迪评级机构资深信用官BlaineA.Frantz的评价称："同五六年前相比，雷曼的业务大大多元化，而且其在运营方面亦显示出极度自律。" 2004和2005年间，福尔德达到了事业的顶峰。2004年1月，在《机构投资者》（InstitutionalInvestor）杂志首度年度全美最佳CEO调查中，福尔德高居"经纪与资产管理"行业榜首。2005年5月，福尔德成为《机构投资者》当月封面人物，文章盛赞： "今天，雷曼再度崛起，成为华尔街上最受人羡慕的投资银行之一……，雷曼的股票价格在5月初约为88美元，过去5年成长了135%，远远超过竞争对手如高盛（20%）、美林（15%）和摩根士丹利（-38%）。上个月，瑞银股票分析师GlennSchorr在赞扬高盛第一季度的出色业绩时称其‘非常像雷曼‘……当其他投行仍致力于从1990年代的泡沫中恢复时，福尔德如何领导雷曼走出困境的故事格外富于教益。" 同时，福尔德也一直致力于改变雷曼此前过度竞争、内耗严重的企业文化，提倡团队合作与信赖。 "团队合作的文化在雷曼兄弟是真实存在的，如果有机会接触更多雷曼员工，你会听到人们普遍认可雷曼独特的氛围，感觉大家都能像合伙人一样协作无间"，2008年5月，在接受本刊独家专访时，雷曼全球投资银行业务主管麦施吉（HughE."Skip"McGeeIII）向记者描述道。"我们也会从其他公司招聘人员，工作一段时间后，这些人会发现，雷曼的文化的确与众不同。这种文化有助于吸引人才，因为人们更喜欢在这样一种氛围中工作。" 而上文提到的《机构投资者》文章中援引福尔德的前辈彼得森的评价也从另一个侧面佐证了麦施吉的说法："说迪克重塑了雷曼的文化实在名至实归。他足够睿智，能够看到老雷曼的文化是多么富有破坏性，也足够有效，能够建立一种新文化来取而代之。在今天的投资银行业，交易、资本市场和投资银行业务已经密不可分，团队合作不可或缺，我想这也是雷曼如此成功的一个重要原因。" 2008年的九个月：从光荣到危机 Nine Months in 2008 , From Denial to Reckconing 我一生中从未经历任何值得一提的事故。在我的航海生涯中，我只见过一艘船处在危险中。我从未见过一艘沉船，从未沉过船，也从未经历过任何有可能导致灾难的困难局面。" 1907年，EdwardJohnSmith船长颇为自信地说道。1912年，他的船，泰坦尼克号，成为史上最著名的沉船之一。 NassimNicholasTaleb在其畅销书《黑天鹅》（TheBlackSwan:TheImpactoftheHighlyImprobable）中引用Smith船长的故事试图说明，过去的事件、模式、历史数据或所谓规律，不足以帮助我们预测未来，因为决定命运的更多的是那些"传统智慧"无法合理预见的"黑天鹅"--高度不可能发生的事件。 以此类推，当初以为雷曼158年的传奇历史、数次从死亡边缘华丽转身的经历，以及福尔德近40余年的华尔街生涯足以保证雷曼在此次风暴中幸存下来，只是一厢情愿。事实上，可能恰恰是因为福尔德对雷曼倾注了太多个人情感，对自己领导雷曼克服重重艰难险阻的经历过分自信，随着当前的危机愈演愈烈，他始终没有横下心来做我们今天看来他应该做的正确的事：及早大幅减记问题资产，哪怕这意味着业绩会很难看；及早出售资产，哪怕是以跳楼价；趁着亚洲的主权财富基金还未对美国投资银行望而却步的时候，及早寻求战略投资者，甚至将公司整体出售，而不是为了该有多少溢价而锱铢必较，哪怕这意味着股权稀释，现有股东-据麦施吉告知本刊记者，雷曼员工共计持有公司约30%股份-财富大幅缩水，以及雷曼丧失一直为他所珍视并为之奋斗的独立。 又或者，美国政府的7000亿美元救市计划早几天出台，雷曼也许本可免去破产厄运？ 约翰o赛恩（JohnThain）从纽交所"空降"美林后所做的就是这些事。我们可以说赛恩只是个冷冰冰的技术官僚，但至少美林避免了破产的厄运，股东不会血本无归，相当多的员工也得以保住工作。而激情又悲情的福尔德又给雷曼带来了什么？他不断告诉市场雷曼没有问题，结果只会让市场将他视为不断喊着"狼来了"的撒谎的孩子。 "我们都是自己过往经历的囚徒，在一个地方越久，就越发难于摘掉玫瑰色的眼睛去看它,"《纽约时报》9月23日文章援引杜克大学法学院教授JamesD.Cox的评价称。 "赛恩到美林时，他马上着手同过去的问题划清界限。但福尔德整个职业生涯都是在雷曼度过，帮助塑造了今天的雷曼，某些今天导致问题的资产还是他建起来的。要一个人重新定义自己的事业和生活、亲手毁掉自己建立的企业几乎是不可能的。" 直到2008年初，雷曼似乎还毫无问题，至少其管理层这样看：它的资产负债表上的不动产多是商业房地产，管理层认为它们不会像住宅一样大幅贬值；雷曼也不持有给其他金融机构造成巨大损失的担保债权凭证（CDO）。事实上，直到2008年5月，麦施吉还向本刊记者颇为恳切地解释道： "雷曼在承担风险方面异常保守、稳健，特别是在流动性和资产负债表管理方面。本次危机中，针对若干造成问题特别多的资产类别，如次级房贷、担保债权凭证等，我们的风险管理可谓异常激进，首席执行官福尔德高度关注风险管理，并亲自出任风险委员会主席。" 是的，当时雷曼股票价格已经大幅下跌，但福尔德并不认为这是个大问题，反而是个机会，可以让员工持有更多公司股票，等到危机结束后狠狠赚上一笔--毕竟，自从运通集团分拆后，透过慷慨的员工持股计划，雷曼已经造就了一大批百万富翁。 2008年3月，贝尔斯登濒临破产，经联储安排，由摩根大通收购，雷曼一下变成最小的一家大投行，人们开始议论，雷曼就是"下一个"。雷曼的股价在两天内下跌了45%。但很快，雷曼还几乎毫无困难地筹集了40亿美元资本金。 2008年4月开始，对冲基金绿光资本（GreenlightCapital）创始人DavidEinhorn不但大胆做空雷曼股票，并在公开场合-如2008年6月5日在CNBC电视台早间热播财经节目"话匣子"（SquawkBox）中-公开质疑雷曼兄弟财务健康状况。Einhorn质疑的焦点是一条很奇怪的新会计机制，这种机制允许企业将自己负债的公允价值的减值记为收入。换言之，雷曼债信状况恶化，其他企业借给它的债务公允价值降低，雷曼将减值部分记为收入。照Einhorn的说法： "摩根士丹利也这么做，但他们明说出来‘我们按公允价值重估自己的负债，由此带来收益‘。雷曼则甚至不告诉你这种所谓收益到底有多少。这是‘疯狂会计‘，我不知道这么做有何道理。如果这也算数，那么公司破产前一天就应该是其史上最盈利的一天，因为那时候所有的负债都一钱不值。" Einhorn进而表示，"除了领导层的魅力和公司的名望"，雷曼的问题甚至比贝尔斯登更严重。 时任雷曼首席财务官的ErinCallan试图同Einhorn沟通，解释雷曼的立场，但既不能说服Einhorn，也无法说服市场，自己反倒于6月12日去职。同时去职的还有雷曼的总裁兼首席运营官、同福尔德共事达38年之久的HerbertMcDadeIII。同日，雷曼又完成60亿美元增发计划。 关于雷曼的会计问题到底由多严重，记者曾试图联系DavidEinhorn，但未能得到回应。随后，记者就此问题请教过美国对冲基金·保尔森公司（Paulson&Co.）首席运营官PutnamCoes-保尔森公司是少数几家在此次危机中赚的盆满钵满的对冲基金之一。但尽管记者一再重申谈话不做记录，Coes仍拒绝对雷曼发表评论，只是意味深长地对记者说："Einhorn是一位非常出色的分析师。"有趣的是，自雷曼宣布破产后，Einhorn似乎也杜门谢客，拒绝就雷曼问题接受媒体采访。 2008年6月17日，雷曼公布第2季度亏损28亿美元，这是雷曼从运通分拆上市14年以来的首次亏损。福尔德依然试图给市场和员工注入一些信心，但市场质疑雷曼资产减记是否足够。雷曼此时已不再排除引进外部投资者同其他机构合并的可能。 到了2008年7月，随着两家房贷巨头房利美（FannieMae）和房地美（FreddieMac）股价大跌，投资者已经很清楚，美国房地产价格已彻底失控。雷曼此时才开始加快寻找投资者的步伐，同韩国产业银行（KoreanDevelopmentBank）的合作一度看来颇有希望，但最终落空。落空原因一说是韩国金融监管机构金融监督院警告产业银行，在其自己尚未完成股份制改造前，最好不要收购；一种说法是，作为一个难对付的谈判者，福尔德坚持韩国产业银行接收雷曼的部分不良贷款，让对方望而却步。 市场对雷曼的耐心和信心日复一日地销蚀着。 最后一星期：灰飞烟灭 The Dying Hours 2008年9月9日，星期二。布什政府宣布接管房贷巨头房利美（FannieMae）和房地美（FreddieMac）两天后。 华尔街上，人们对雷曼前途的担忧甚嚣尘上：雷曼可能会破产，而政府则不会施以援手。全球股票市场下挫，雷曼的股票则遭遇一轮又一轮卖空，公司近一半市值灰飞烟灭。 次日，在雷曼位于纽约时代广场的总部内，情绪激动的员工们屏住呼吸，而福尔德则同投资者与分析师召开紧急电话会议，宣布公司158年历史上最大一笔季度亏损，以及如何将公司从破产边缘拯救过来的总体方案。该方案的核心是，将雷曼分拆为一个"好"银行与一个"坏"银行，以此清除有问题的房贷与不动产资产。雷曼还将出售其投资管理部门的大部分，并削减红利。"我们从前经历过类似的困境，但都挺过来了，而且变得更强大。"福尔德表示，但同以往截然不同，他的声音听起来格外疲惫。 客户开始从雷曼撤回资金，交易对手也要求雷曼提供保证金。很快，雷曼账面上的现金告罄。到当天结束时，雷曼的股价又下跌了7%-3天内，雷曼的股价累计下跌了55%。除非有"白骑士"来救苦救难，雷曼的破产无非是几天的事。 员工们本来坚信雷曼决不会折戟沉沙，此时也开始忙不迭地准备简历、接听猎头的电话，并公开传播关于谁找到工作的消息。星期四，公司高管们在位于曼哈顿中城的总部内设立了一个"作战室"。随着关于雷曼能否幸存的信心渐次消蚀，福尔德加倍努力，试图执行其出售公司若干部分的方案。曾几何时，将雷曼整体出售尚属不可想象，此时也浮出水面。与此同时，交易员们也得到指令，将数据准备好，已备潜在的买家检视雷曼的头寸。 当雷曼股价跌至4美元以下的"跳楼价"时，潜在的买家终于现身，包括英国巴克莱银行、美国银行，及若干私募股权投资基金。 买家们对此前政府安排摩根大通以跳楼价收购贝尔斯登，及周末突然出手救助"两房"的举措记忆犹新，自然也指望联储能提供某种保证，使得收购更尽人意-毕竟，华尔街上流行的说法是，财政部长保尔森同福尔德私交甚笃，同雷曼的许多高层也过从甚密，而保尔森的兄弟理查德o保尔森（RichardPaulson）则供职于雷曼，从事固定收益销售工作。于公于私，保尔森似乎都没有不施以援手的理由。与此同时，华尔街也在审视谁会是多米诺骨牌的下一块。为人们广为关注的机构包括美林和美国国际集团，这两家在雷曼均有敞口，以及华盛顿互惠（WashingtonMutual）-这家庞大的储贷机构长期以来一直麻烦缠身，无力筹措资本。 星期五，围绕雷曼前途的不确定性引发又一轮恐慌潮，扩散到各个市场。晚6时，曼哈顿下城，联储官员召集华尔街大佬举行紧急会议。会议的目的是制订拯救雷曼的方案，并稳定全球市场。与会者中有10至15家华尔街金融机构的老板，包括摩根大通的杰米o戴蒙、瑞士信贷的BradyDougan、高盛的劳埃德o布兰克凡、美林的约翰o赛恩，以及摩根士丹利的麦晋桁（JohnMack），各自带着自己的主要副手及首席风险官。参会的还有巴克莱、德意志银行及加拿大皇家银行的官员。 美国银行的肯o刘易斯（KenLewis）从北卡罗来纳的夏洛蒂（Charlotte,NorthCarolina）打来电话，花旗的潘伟迪（VikramPandit）也推迟了赴伦敦出席花旗董事会会议的行程，参加联储会议。 格外引人注目的是，福尔德没有出席。财政部和联储几个月来一直为"两房"问题疲于奔命，以至于华尔街上某些人士相信，雷曼的危机让政府措手不及，政府根本没有应急方案。 纽约联邦储备银行总裁兼首席执行官TimothyF.Geithner同财政部长保尔森，及证交会主席考克斯一道露面，语气颇为严峻。在其后两个小时中，Geithner和保尔森强调，政府决不会用纳税人的钱去冒险。 Geithner颇为煽情地呼吁与会人士拿出一个行业解决方案：这是整个行业的问题；如果诸君拿不出一个行业解决方案，就会成为下一个倒霉鬼。 美国银行和巴克莱银行均表示有意出价，汇丰也表示有可能考虑收购雷曼，但其兴趣很快消逝。 因为没有时间检查雷曼的问题资产，巴克莱和美国银行均明确表示，只有在政府同意吸收部分损失的前提下，他们才会考虑任何并购交易。 但保尔森和Geithner担心，他们的做法已经导致道德风险，且联储的预算也快到头，因此坚持政府决不会参与救助。各方坚守各自的立场，拒绝松动，而讨价还价中，雷曼，照一位与会人士的说法，已是"日薄西山"。Geithner告知华尔街各机构开始制订方案，以使雷曼有序清盘。雷曼也雇了律师事务所Weil,Gotshal&Manges开始起草破产方案-1990年，当时的著名投行德崇证券（DrexelBurnhamLambert）的破产案即由该事务所承办。 星期六早晨9点前一点，黑色轿车载着华尔街大佬们来到联邦储备银行开会。Geithner在开场白中重申星期五晚上的立场： "诸君将各自的竞争利益暂且放到一边，共同保护市场稳定。如果诸君通力协作，将来就不会有人说长道短。" 与此同时，华尔街高管们在各自的办公室召开会议，检查本机构对雷曼和其他有问题机构的敞口，并着眼于为下一周制订应急方案。 两个建议的大致框架浮出水面。一是主要的银行和券商继续同雷曼做生意，使其在数月内清理其头寸。另一个是大胆营救，根据这一方案，巴克莱或美国银行收购雷曼的优质资产，另外10至15家银行同意共担损失。下午3点，保尔森召集与会者做简报。此时，保险业巨头美国国际集团需要筹集300或400亿美元资本以避免债信评级被降-一旦评级降低，该集团有破产之虞。华盛顿互惠的财务健康也是岌岌可危。雷曼和其他机构的破产有可能波及全球市场。 到了星期六晚上，美国银行依然坚持，除非政府提供支持，否则绝不收购雷曼。人们只有寄希望于巴克莱了。 但到了星期天早晨，最后的希望也破灭了。当银行家们再度聚集在纽约联邦储备银行开会时，巴克莱宣布收回其要约。据一位同此事关系密切的人士的说法，巴克莱此举是因为银行无法在星期一上午前将交易提交股东批准，而按照伦敦证交所的上市规则，此类交易必须由股东批准。另一位参与谈判的人士披露，英国金融监督局（FSA）不鼓励巴克莱从事此笔收购。 到下午两点，巴克莱正式退出交易。与此同时，美国银行依然无意收购。美国银行的高管已经私下同美林接触，以确定紧急收购美林的交易框架。 这段时间，从星期六早晨7点一直到午夜，以及星期天全天，福尔德一直守在办公室，不停地给监管当局、可能的收购方和自己的团队打着电话，但已经无力回天，美国银行方面甚至已经不给雷曼回电话。星期天晚些时候，福尔德听说联储要拓宽其贷款，接受更多类别的抵押品，银行业也凑了700亿美元的贷款池，于是打电话给联储，询问是否可以借款。不行，联储毫无商量余地。福尔德被告知：这些措施的目的是在雷曼破产后稳定市场，而不是防止雷曼破产-有消息来源称，这笔钱是为在雷曼破产后帮助美林渡过难关用的，但美林同美国银行达成收购协议后，已经不需要这笔钱。 事实上，监管部门想等到雷曼宣布破产后再推出新的贷款措施，但直到星期日晚10点，福尔德依然没有正式申请破产，他还在等着巴克莱也许会回心转意。 星期天。整个华尔街，交易员们急匆匆赶着去工作，试图确保清理雷曼头寸。"我在纽约认识的每一个人今天都上班"，一位资深银行家透露。"没有被波及的人在考量自己的对手风险，被波及的人在清理办公桌。" 随着公司即将破产的消息传播开来，雷曼的交易员被召回到自己的交易台面。很多人说，他们相信这是他们的最后一次。 他们向同事发出告别信息，归置好自己的个人物品。有些人则聚集在4楼的一个角落，吃着比萨饼，喝着啤酒。自己的公司在短短几天内即风流云散，对此他们还没有从震惊中反应过来。员工们离开办公室时尚不确定明天自己是否应该回到各自的岗位。有些员工计划像往常一样早晨9点去上班，另一些则计划着自己有生以来第一次造访当地失业办公室。 2008年9月15日，零点30分，福尔德指示律师正式提出破产申请。 尾声 Epilogue 2008年9月17日，星期三，巴克莱银行向破产法庭提出以17.5亿美元收购雷曼北美投资银行和资本市场业务，及其配套设施。据巴克莱当日新闻公报，巴克莱总裁博达文（RobertEDiamondJr）表示："这是巴克莱千载难逢的机会。我们现在拥有世界各大金融市场中最优秀的团队和最具生产力的文化，并得到一家综合环球银行提供的资源。我们很高兴有机会将雷曼兄弟的人才和服务能力融入巴克莱团队之中。"同日，美国国会众议院监督与政府改革委员会主席HenryWaxman宣布将举行听证会，调查导致雷曼的破产与政府救助美国国际集团的"监管失误与金融过度"。委员会要求福尔德10月6日赴国会作证。 9月20日，星期六，布什政府正式向国会提交金融系统解救计划。如获通过，财政部将获授权，从各大金融机构购买高达7000亿美元的问题按揭资产。 9月21日，星期日，硕果仅存的两家独立大投行高盛和摩根士丹利转制为银行控股公司，接受联储更为严格的监管，标志着传统而高傲的投行模式至此终结，华尔街进入一个新时代。 9月22日，星期一，英国《金融时报》网络版报道，日本野村（Nomura）控股将收购雷曼在亚洲的全部业务，包括投资银行、固定收益和股权业务。23日，野村又宣布收购雷曼的欧洲和中东业务。 另据有关传言，花旗集团正同原雷曼兄弟大中华区首席经济学家孙明春接触，后者有可能出任花旗集团中国内地首席经济学家，接替此前离开花旗出任《财经》杂志首席经济学家的沈明高。原雷曼中国区主席杨志中将何去何从目前尚不得而知。 而记者与朋友的会面依然遥遥无期。
