爱华网作者:陈晔／文
三鹿毒奶事件触发的乳业危机，究竟将在多大程度上改变这个行业呢？一些投资者认为，危机可能会对蒙牛乳业(2319.HK)、伊利股份(600887)等企业之前依赖的营销拉动式经营产生冲击。他们指出，营销先行是乳品企业将过多资源投放到营销宣传上，忽略了对奶源的质量控制，并由此造成过度竞争，最终导致了这场“毒奶危机”。问题是，幡然醒悟的消费者会继续像以前那样对乳品企业形象趋之若鹜而对产品质量选择性失明吗？抑或，他们将首先重视质量而将品牌形象抛之脑后？ 招商证券研发中心研究董事朱卫华认为，这场危机虽给行业带来震荡，但不致改变该行业营销定胜负的模式，因为乳业属于典型的大众消费品行业，消费者的购买行为多受品牌和广告指引，原有乳业格局也难被打破。 营销仍是第一 实际上，大众消费品领域发生安全危机打击消费者信心的事件时有发生。如，2005 年3 月15 日，肯德基陷入苏丹红事件危机，社会影响甚巨。随后，肯德基投资方百胜集团迅速将危机消减。苏丹红事件对肯德基当年业绩有着明显影响，其2005年业绩较2004年出现下降，但从2006年开始即恢复了增长势头。 朱卫华指出，只要企业反应积极应对得法，食品安全的负面作用会随时间流逝而减少甚至消失，一旦消费者信心恢复，营销能力超众的企业还是行业龙头。 总体来看，这次诸乳品企业的危机应对还算及时。毒奶事件曝光后，伊利迅速发表声明，围绕原料供应、库存产品、市场产品等方面针对问题产品展开清理。蒙牛和光明乳业(600597)也采取积极措施应对全行业信誉危机，保证乳品安全，比如，增加奶站检测设备和人员等。 虽然这种投入不菲，但是大型乳品企业每年销售额动辄数百亿元、营销费用动辄数十亿元，因此不会根本上改变企业资金流向，其影响也仅一时，对企业的长久经营无碍。实际上，此次伊利采购检测设备的投入只有2000万元，而上半年实现销售收入为115亿元。 之前的事实证明，营销先行模式行之有效，它催生了蒙牛的成功。伊利股份也凭借赞助奥运会等大手笔营销活动，正逐渐缩小与蒙牛的差距。 控制奶源将受重视 不过，无论如何，危机让乳品企业格外重视对奶源的控制。虽然此前也有“得奶源者得天下”的说法，但各企业均未落实到行动上。因为投建奶源基地，购买牧场、建设厂房牛舍、购买机器设备及奶牛等均需大量资源，“投资额非常巨大，一家企业的力量很难完成。”朱卫华说。 由于在营销环节与奶源环节上的投资回报率截然不同，所以乳品企业更重视前者而忽视后者。上半年，蒙牛用于销售和经销的费用为22.88亿元，占同期销售收入137.02亿元的16.7%，其中用于广告宣传的费用为12.61亿元，占比9.2%。伊利上半年用于销售的费用为25.88亿元，占同期收入为115亿元的22.48%。 而2007年，蒙牛固定资产总额为50.43亿元，在建工程只有3.13亿元；2006年该数据分别为41.60亿元、3.48亿元。伊利2007年固定资产为44.07亿元，在建工程为4.72亿元；2006年该数据分别为34.53亿元、3.22亿元。显然，这两家企业资源严重向营销倾斜，而在奶源建设上投入不足。 在这种情况下，乳品企业多依靠向奶农购奶以实现奶源供给，即“公司+农户”模式。这种模式优势明显：其一，企业无需购买和持有奶牛，使其资产较“轻”；其二，无需承担奶牛饲养风险，也无需投入额外人力。 不过，由于乳品企业与奶农属协议收购关系，当奶源供应充足时，企业尚能对奶源有效控制，而当奶源供给紧张时，奶农将待价而沽，企业原有收购体系被打破，奶源不稳定性加剧。 因此，该模式下，乳品企业如何加强与奶农联系，增进对上游奶源的控制力就成为相互竞争的关键。一家知名乳品企业人士告诉本刊：“奶源抢夺战不具持续性，反复几个回合之后，奶农多半会成熟理性，选择遵守协议。”他透露，在2007年奶源争夺最为激烈的时候，与其公司签署协议的农户的违约率很低，“多次博弈后，达到了稳定状态”。 除了“公司+农户”模式外，乳品企业还发展出了“公司+牧场小区+农户”、“公司+规范化牧场园区”等模式。与“公司+农户”相比，这些模式下奶牛放牧或饲养场所相对固定，可以相对降低企业管理成本，且使得原有农户违约风险下降，有其优势。不过，由于养殖场所往往对农户收费，且养殖习惯等问题存在分歧，很多农户并不愿在牧场内养殖奶牛。 试行的模式还有“公司+合作社+农户”。在这个模式中，农户以各自的资源作为资产入股合作社，比如有农户以场地入股，有农户以奶牛入股。作为股东，农户并不亲自饲养自家奶牛，而是由合作社雇专人饲养，可以实现规模化效应，另外在采购饲料、卫生防疫等方面也能实现规模化带来的成本优势。 伊利和蒙牛是这种模式的探索者。一份伊利提供的资料显示，伊利已累计投入15亿元建设奶源基地，建成标准奶站4000个，集约化养殖牧场700多个，拥有大型牧场园区28座，日收奶量8000多吨，可控奶牛超过200万头。伊利通过给奶农提供前期贷款，与其他方面合资办牧场，并向奶农提供饲养技术、防疫技术等加强对奶源的控制力。同时，蒙牛也在马鞍山、济宁等地投资10多亿元兴建了一些国际化牧场和奶牛养殖基地。 与主打“控制牌”不同，一些乳品企业更倾向自建奶源，三元股份(600429)即是代表。三元对外宣称，其原料奶自给率达80%；在2008年半年报中，三元列举了其“生物资产”的估值：成乳牛账面价值为208.11万元、青年牛为90.11万元、育成牛为76.32万元、犊牛为8.64万元。 此外，三元的控股公司三元集团也拥有大量自有奶源，并为前者提供原料。北京三元绿荷奶牛养殖中心下设27个奶牛场和相关产业，分布在北京6个郊区县；现有总资产10亿多元，奶牛总存栏3.5万头，其中成母牛存栏1.8万头，年产优质原料奶1.7亿公斤，平均头年单产达9400公斤，创国内大群体奶牛高产之最，是北京鲜奶市场的主要组成部分，年总收入4亿多元。三元集团旗下北京奶牛中心，饲养了近1500头优秀荷斯坦奶用种牛和少量兼用型、肉用型种牛。 光明乳业与三元类似。光明乳业2008年半年报披露，拥有生产性生物资产数额8893.78万元，较2007年同期增长10.33%，其中成牛为4970.94万元，幼畜为3922.84万元。荷斯坦牧业公司是光明乳业旗下专业从事奶牛饲养、原料采购和奶牛饲料、精牧业设备等产品生产与销售的综合性公司，目前管理着20多个牧场的2万多头奶牛，一个年产10万吨的奶牛饲料厂和现代化的上海奶牛育种中心。 而在美国上市的飞鹤乳业，在业界公认的世界优质奶源带北纬47度地区建设了两个万头欧美国际示范牧场，且计划再投建10个国际标准化牧场，以确保奶源的质量和品质。 从奶农散养奶牛向企业自建集约化现代牧场饲养奶牛，可能是解决中国乳品企业面临的奶源不足问题的最好出路。一般散养的奶牛年产量为4吨左右，集约化现代牧场则高达9.5吨。同时，集约化牧场还可以解决散户奶质量不可控的问题，集约化现代牧场的奶牛不仅能成倍提高产奶量，而且奶的质量得到极大提高，蛋白质含量及其它营养成分大幅提高，细菌指数却数十倍下降。 但是，自建集约化现代牧场门槛极高，是一个复杂的综合产业体系构建，需要高技术、高资本投入和非常专业的人才，正因这些限制，多年来，中国乳品企业自建的大型牧场才寥寥无几。 危机何时解除?
5月29日，发改委出台的《乳制品工业产业政策》对于新建乳品厂区的规模和半径做了规定；如，规定在北方、大城市郊区乳制品工业区新建和扩建乳粉项目日处理原料乳能力(两班)须达到300吨及以上，新建液态乳项目日处理原料乳能力(两班)须达到500吨及以上，扩建液态乳项目日处理原料乳能力(两班)须达到300吨及以上等。 由于该政策增加了新进入的门槛，被视为防止产业过度竞争的举措，特别是由于一些规模较大企业此前已经完成了全国性布局，这一政策更被看做是原有市场格局的护身符。 不过，伊利一位人士表示，该政策在实际执行过程中，经常会被一些地方政府突破。由于地方存在招商引资的需要，但凡奶源丰富的地区都聚集着国内几乎主要的乳制品企业。朱卫华也认为，由于该政策并没有明确不遵守政策的惩罚措施，对于原有企业的保护有限，“(该政策)只是在需要的时候，被援引作为遏制竞争对手进入的依据”。 这场乳业危机究竟何时能够解除?此前，中金公司的一份报告预测：“消费信心的恢复则需要更长时间，预计2009年国内乳品消费或将能够恢复到正常年份的70%左右”。该报告还指出，这场危机将在四个方面增加乳业公司未来的营运成本，包括大量退货和已产库存滞销将会引发大额会计计提、危机处理和市场公关活动，将会增加乳企费用开支、乳品需求下降推高乳企营销投入以及质量监管条例从紧，意味着乳企未来生产成本上升。 朱卫华预测，2008年，伊利和蒙牛很可能会出现亏损，特别是此前位居奶粉第三名的伊利股份，受影响更甚。 实际上，苏丹红事件之后，并未等待太长时间，肯德基业绩即重拾升势。相较快餐行业，乳品行业具有更大的消费刚性，大约半年之后，乳业会逐渐走出危机。
