爱华网你是商品品牌，还是文化品牌？ 品牌一定要有独特性，才能卖出溢价。这“独特性”意思有二：一种是商品本身的独特性，一种是商业模式或成本结构的独特性。 商品本身的独特性，这个好理解。重庆鸡公煲的味道很独特，肯德基的商品都是油炸的鸡肉，优衣库的商品都是基本色和基本款……每个品牌的商品，在其设计、功能、工艺等方面，总是有自己的差异性。 但是商业模式或成本结构的独特性，我们谈的不多，而这个更重要！ 我们中国企业谈品牌，总是逃不出商品品牌的魔咒，好像品牌就是商品，商品就是品牌。但真正懂品牌的跨国企业，却早已经跳出了商品的牢笼，很多都演变成了“商品为幌子，服务与文化为本质”的品牌！ 谈及文化，千万不要误会。我们说的文化不是四书五经、唐诗宋词，在商业领域，文化就是引领和改变生活方式的潮流，比如：肯德基将吃饭标准快速化，iPhone将手机娱乐社交化，迪士尼将动漫产业链化，VISA和Mastercard等信用卡将未来消费变成当下等等。 淘宝购物者总喜欢在旺旺上说“你这个商品顶多10元成本，12元卖给我算了吧，你稍微赚点就够了。”这就是典型的以商品为牢笼的思维。我们买iPhone的时候，向乔布斯质疑过成本吗？没有！ 为什么？这些品牌的商业模式和成本结构是不一样的。拿星巴克来说，一杯咖啡的价格是37元，直接生产这杯咖啡的成本可能3元不到，但是它不是暴利，只是成本结构不一样。 这37元中，除了3元直接成本，还有5元花在门店环境的营造上，5元成本花在人性化和标准化的服务培训上，5元花在广告与公关上，5元花在供应链与科学管理上……最终算下来，星巴克的净利润可能只有10%～20%！和我们差不多。 但是区别在于：他们的模式和成本结构不一样。他们不是商品品牌，而是文化品牌！文化在哪里？星巴克打造了办公室和家之间的第二个家，闲暇时到星巴克喝咖啡和聊天看报，成为潮流，这就是文化。 品牌有个规律，那就是“有多少付出，就有多少回报，没有付出，就没有资格要求回报”。有些淘宝店主，就因为图片拍得漂亮一点，就期望收取成本以上10倍的价格，但是在服务、CRM系统与顾客温情互动与关怀、广告与公关、供应链管理等方面，却没有增加成本去完善。试问，顾客智商这么高，我们何德何能收取这么高的价格？ 网络品牌的软肋 即使你砸出真金白银去完善商品之外的那些环节，在淘宝做网络品牌，依然有两个软肋是无法避免的： 1.淘宝无法包容你独特的商业模式和成本结构，因为淘宝只有商品品牌和商品成本结构； 2.淘宝总是蹂躏你的定位，用低价和活动，频频让你出卖灵魂和肉身。 为何淘宝无法包容独特的商业模式和成本结构？ 因为淘宝是商品驱动的！ 如果剖析淘宝每年10000亿元的销售额，我们会发现，90%的销售额，都是实体品牌的红利和转移。 淘宝的流量入口，主要就是搜索+类目+活动+收藏，除了收藏还可以体现微薄的品牌忠诚度，其他的三个，都是以商品为驱动。 顾客在淘宝输入自己钟爱的品牌名称和商品款型，或是从类目进入选择，本质就是把淘宝当成了商品类的百度，然后下单购买，就是最简单的京东模式——付款+发货。淘宝充当的是“百度+京东”的合体，没什么新意。 而在淘宝的活动中，小二会收集不同品牌最具有性价比的商品，然后凭空创造一个促销的名目，比如“五月爱厨房日”，让不同厨具品牌出最优商品，最后制作一个美女煮饭的海报图，配上主题，下面就是优选商品的罗列。这种活动也是商品驱动和导向，没新意。 而网上的顾客没有理由忠诚。其一，选择太多太容易；其二，背叛成本太低；其三，网络品牌没有几个可以在价格上保守晚节，没有几个愿意做商品成本以外的投入。 最后的结果就是：90%的网店，往往都只有3～10个SKU卖得好，其他的都很难动销，因为淘宝的机制，就是在每个网店优选若干个性价比高的商品，以搜索+活动的形式，集合起来展现给顾客。其他的商品，淘宝不会管你，顾客也不会管你。归根到底，你卖得再好，也不过是热卖几个单品的销货商而已！
由此可见，在一个以商品和性价比为驱动的淘宝网，你无法玩模式，你只能玩商品！ 所以，我很羡慕星巴克，可以在实体搞那么多花头，但是在网络，却无法施展，因为成本太高，顾客认同感太低，收效不高。 实体是海洋，可以承载泰坦尼克号这样的大船；网络是浅水，只能承载冲浪的滑板，你只能靠速度、创意和灵活性，赚短线的钱。 在网络上堆砌品牌的沙堆，就像撒哈拉沙漠的沙丘，刚堆起来，就被风抚平。网络永远没有休息日，必须盯着瞬息万变的网络，随时待命和调整。这里没有核心竞争力，唯一的核心竞争力，就是死磕的精力和不怕累死的勇气！ 另外，还有一处奥妙，那就是：在淘宝网，你的规模是无法自主的，是被宏观调控的。 这两年淘宝网总是在控制小卖家与大卖家之间的贫富差异。对于马云来说，最安全的方式，就是化整为零。他最怕封疆大吏，实力太雄厚，尾大不掉。 古代的皇帝治理国家，也是最怕各地诸侯或节度使太牛×，所以总是谨慎控制他们的数量和实力的消长。在淘宝，你只要年度销售额过5000万元，立即引起淘宝的注意；只要年度过几个亿，就会被纳入管控的范围。你奋斗的顶峰不是海阔天空，而是看马云的胸怀，最后沦为他棋盘上的工具，而不是可以按商业规律继续扩张的品牌。 因此，在“竞争恶劣+低价胁迫+忠诚度低+规模被控制”的环境下，网络品牌无法按照实体的规律生长，最后不是因为不想花钱在模式和品牌，而是真正没有钱和余暇做其他的事情，所以但求速效之风才会这么蓬勃。 实体品牌上网是个假命题 为何很多实体品牌做不好电子商务？太多的文章都在讨论这些陈词滥调的问题，那就是“传统企业如何触网”，但没有几篇是深得要领的，不过是在技术层面和众人皆知的常规操作方面，不停炒剩饭而已。比如首先开淘宝旗舰店再开京东，网络可售特价和专属品，要理清内部的利益关系云云…… 其实传统企业不能做好电子商务，其本质就是：水土不服，用罗马人的方式，在中国生存，当然做不好！ 网络和实体有不同的DNA，网络应该是独立的营销系统和价值链，而不是依附实体的寄生品，这才是关键。认清这个问题，其他的就可以迎刃而解。 这里还有一个更绝的铁律：部分实体品牌做网络，本来就是扯淡。网络适合3、4倍的加价率，而实体品牌的加价率往往都是10倍。没有10倍，你在实体商场都无法存活。但是到了网络，按照3、4倍加价率，你至少需要打4折，但是这不亚于自杀，实体全部造反，大厦将倾。 所以，传统企业拿既有的实体商品去做网络，是个悖论，是无解的，是无效的，是不会成功的死命题，无需讨论。除非传统企业转型，牺牲实体去做网络！ 另外，把网络当特价倾销渠道，也是短期之计，还不如在实体做特卖，或者在唯品会倾销更靠谱。不然，旗舰店做成特价店，真的有损品牌价值，不如不做。 对于有溢价和重视品牌价值的传统企业来说，网络不能当成渠道，而应该当成是一个整合线上和线下的新媒体！充分利用互联网那些实体不具备的优势，与实体优势互补，形成整合的营销大系统！ 比如，网络有更大的信息发布承载优势，网络具有24小时无处不在的便利优势，微博或微信有更大的更新和互动优势，LBS和O2O具有更大的定点和定位的体贴服务…… 互联网的出现，是对实体零售思维的挑战，是零售与营销升级的天大机会，而不是一个赚聚划算现金流的下水道！既然网络和实体价格冲突，那就不要去趟销售的浑水，而是把互联网渗透到系统升级中来。这点，相信几年之后，传统企业会感受到。 总之，实体品牌是大象，网络品牌就是猴子，优势不同，所以才能各自按照各自的方式去生存。你要让大象变得更健康，而不是把大象变成猴子。
