爱华网将闽商文化中天然的包容性、开放性和创新性与缜密务实的现代商业模式和管理手段相结合，是兴业银行实现其跨越式发展的核心密码。
“八山一水一分田”的福建，自然条件造就了闽人善于在相对封闭的环境中突围的勇气和魄力，善于在多变的境况下谋局的特点。而缘起于汉唐，鼎兴于宋元，绵延于明清的千年闽商精神——“善观时变，顺势有为，爱拼会赢，合群团结”则在年轻的兴业银行所创造的高成长奇迹中得到了“现代版的”诠释。 创业至今20年间，资产总额从6亿多元发展到9000多亿元，资本净额从3亿多元发展到500多亿元，年实现净利润从几百万元发展到100多亿元，显赫的业绩与一向低调行事的风格令兴业银行的高成长蒙上了一层神秘的面纱。为解开兴业银行快速成长的奥秘，《首席财务官》杂志特别造访了兴业银行的“重镇”——北京分行，试图从中探寻这家创立之初即确定了市场化经营策略的银行，在没有特殊政策扶持和任何特殊背景，并且在非完全市场化竞争的环境中，“倔强”地实现了“非常规发展”的源动力。 采访当天正值兴业银行20岁生日，与网络和媒体上醒目、喜乐的“贺岁”广告相比，北京分行内部多了几份淡定和忙碌的气氛，兴业银行北京分行高管团队言语间流露出的务实与自信，为这份淡定做了最好的注解。 1988年8月26日，根据国务院有关批复精神，兴业银行在原国内第一家地方国营金融机构——福兴财务公司的基础上改组成立，总行设在福州，成为国内第一批新兴股份制商业银行。 从创业之初到现在，兴业银行资产总额、贷款余额年均增长接近40％，存款余额年均增长超过50％，资本净额年均增长接近30％。营业网点从最初的1个发展到400多个，员工队伍从最初的68名发展到1.2万多名，资产总额从最初的6亿多元发展到9000多亿元，资本净额从最初的3亿多元发展到500多亿元，年实现净利润从最初的几百万元发展到100多亿元，在短短20年的时间里完成了从地方银行、区域银行、全国银行到上市银行的四级跨越。 根据英国《银行家》杂志2008年7月刊发布的最新一期全球1000强银行排名，兴业银行按照总资产排名第124位，按照一级资本排名第147位，分别比2001年第一次上榜时的排名位次提升了289位和421位。
“文化”领先 “外部经济环境持续稳定增长导致金融总量的增加，以及近10年来金融监管环境的改善和规范首先是兴业银行作为金融机构可以获得发展的前提。从内部看，则得益于兴业银行多年来积淀的企业文化。”有着典型福建人特征的兴业银行北京分行行长蒋云明开宗明义。 听到纯粹的本土金融机构以“企业文化”来阐释其高成长的核心动力还是令记者有些错愕，毕竟“文化”的作用更多见诸于成熟跨国公司的成功论道，而在绝大多数成长中的本土企业看来，文化建设大多还停留在符号阶段。 “兴业银行的文化体现在团结和谐的团队精神和敬业精神上。银行是一个社会性很强的组织，同时也是规模巨大的庞然大物，各分支机构所处的地域、文化差异非常大，仅仅依靠制度来管理是不够的，再好的制度也不能包容一切。而且中西文化不同，‘文化’这种‘软管理’手段或许能更深刻广泛地影响中国人的行为模式。”蒋云明详尽解释道。 闽商文化中从来都不缺乏企业家必须的冒险精神，然而身处风险防范为第一要务的银行业，兴业银行却在他的管理文化中融入了“稳健”意识。 以干部管理为例，兴业银行每新开一家分行，一把手一定是从总行部门或者开业几年以上的分行中选派的，“并不是我们不清楚‘本地化’的优势，而是因为新行长的首要职责是传播兴业文化，把兴业银行的文化、理念带去那里生根发芽。” 在员工管理上，兴业银行则强调踏实做事的敬业精神，同时建立起与之相对应的考核机制和员工平等的文化氛围。“以北京分行下属的支行长为例，即使是我‘喜欢’其中哪位支行长，我也没办法给他多发点绩效工资；即使我‘不喜欢’其中哪位支行长，我也扣不了他的绩效工资，因为经营业绩的评价和产生过程是公正透明的，制度规定了他的合理所得，不可能以我个人的好恶为标准。” 此外，兴业银行从总行到各分行的高管都不配备秘书，任何职级的员工只要有合理的理由、只要是关于工作上的事情，都可以直接给各级领导打电话或当面阐述问题。这一点相较一些总部机构臃肿、汇报层级繁复的金融机构而言，兴业银行的“平等文化”显得特立独行而高效。 在强化制度的合理性和可执行性的基础上，营造积极向上的文化来涵盖制度所不能顾及的方方面面，“用最适合中国人的办法管理中国的银行”是兴业银行20年创业历程中总结出的本土化发展策略的精髓。这似乎可以为众多迷失于西方管理“制度之美”的企业解惑：如果丢掉了企业长期积淀的优秀文化，仅仅换上了“现代化”的外套，将毫无例外地陷入“有了系统，反而不知如何做事”的误区。 平等互信 发源于中国商业繁荣之地——福建的兴业银行，20年来带着闽商讲效益、重诚信的传统，从偏安一隅到今天的遍及天下，他们对“诚信”这个当下财经界最时髦的名词也有着自己独特的理解。 “我们认为银行与企业之间是一种平等互信的关系。”蒋云明一语道破。“银行如果要求企业诚信，首先自己要诚信”。构建健康、可持续发展的银企合作关系的关键因素是银企双方坚持信用、忠诚、双赢、互惠互利的原则。一方面，银行要广泛整合各种渠道、网络、技术、信息、人才等资源，以领先、优质、快捷的金融服务满足企业需求，帮助企业创造财富，提升价值；另一方面，企业也要坚持信用、诚信、互利、共同发展的原则，提高资金使用效率，改进经营管理质量，与银行实现“双赢”。 而这种“互信”的银企关系，从银行的角度讲是必须建立在严密的风险防控体系基础之上的。“与其他企业不同，除了盈利和自身的发展之外，银行履行的‘代客理财’职能，很多时候是肩负极大社会责任的。” 蒋云明坦言。如果银行对企业客户没有足够的了解、对合作中的风险识别不清楚，一旦发生风险，损失的将是数以百万计的存款人的钱。对企业，我们会在业务进行过程中不断提醒他们风险点的所在，但如果风险达到一定程度，我们会坚决撤出。“银行作为商业机构自身发展是第一位的，防范风险是发展的必要条件。如果银行自身不能发展，又怎么能够给企业客户提供更好的服务呢？” 据兴业银行北京分行公司业务部总经理闫跃进介绍，2004年兴业银行提出的“核心客户”理念依据客户与银行之间的依存度、贡献度和忠诚度分成“钻石客户”、“核心客户”和“普通客户”三个等级，针对不同的客户提供不同的优惠和服务 .至今，“核心客户”理念已经成为兴业银行的一项制度、形成体系并将其与员工的考核挂钩 .“我们理解的核心是与客户互为核心，客户是我们的核心客户，而我们同时应该成为客户的核心银行。” “银行，说到底是服务业，根本的工作是跟人打交道，我们必须在工作中把我们的真诚和信任通过员工传递给客户。”蒋云明总结道。 而“平等”则是兴业银行在银企间这种互为甲乙方的关系中总结出来的另一要义。这在企业因规模不同而在金融机构面前待遇迥异的当下“主流”银企关系中也显得有些另类。“我们从来都不惟‘大’，只分好坏，只要资产质量好，风险可控我们都做生意。兴业银行从成立那天起就在夹缝中求生存，20年前我们创立的时候，市场基本上已经分配好了，我们必须首先找到大银行不做而企业又需要的小业务来获得生存的空间，因此我们愿意和所有优质企业一道相伴成长。”蒋云明表示。 稳步创新 从第一批组建董事会、监事会，并引进国际先进银行理念和专家，全面完善公司治理，到第一批建立统一法人、分级经营的管理体制，作为国内首家整体收购城市商业银行的全国性股份制商业银行，国内最早完成全行数据大集中、较早具备远程灾难备份能力的银行，国内首家发行次级定期债务、首家发行混合资本债券的银行，无论在制度还是业务创新上，兴业银行从来都是领先者。 而在创新的同时，更着力维护与老客户的关系，“持续做加法”是兴业银行的客户群越来越大的重要保障。“我们每年都会增加大量新客户，同时极少有老客户流失的现象发生。从当初的一个客户，发展到今天的几百万个客户，这些都源于我们绝不‘弃旧迎新’，稳步拓展的原则。”蒋云明特别强调。 在扎扎实实做客服的同时，兴业银行在业务上的创新也可圈可点。据闫跃进介绍，以对公业务为例，兴业银行建立了差异化的营销服务体系和较完善的公司金融产品体系，既可提供存贷款、贸易融资、本外币结算、结售汇、代理收付等传统银行服务，又积极探索并整合使用现金管理、项目融资、银团贷款、承销发行债券、财务顾问等新兴金融工作，能为公司客户提供全方位、一站式金融解决方案。 其中，在国内率先推出了具有比较优势的公司业务系统化产品组合——“兴业财智星”，针对中小企业创新推出的“金芝麻——中小企业金融服务方案”、“兴业财智星五大明星产品”等特色产品。 2006年5月，兴业银行与国际金融公司合作，在国内创新推出“绿色贷款”产品——“能源效率贷款”，这是其多年形成的对市场的敏感和快速反应的范例。截止到今年6月末，“能源效率贷款”已累计为全国14个省和直辖市的69个节能减排融资项目提供融资支持21亿多元，所支持项目预计可实现年节约标准煤超过230万吨，年减排二氧化碳超过650万吨。 人才制胜 文化的作用还集中体现在对人才的凝聚和培育上。“赢得竞争的关键因素是人才，我们坚持人才资源是第一资源的理念，在人才引进和培养方面做了大量的工作。”兴业北分副行长俞松表示。科学合理、公开透明的考核激励制度有力地调动了员工的积极性。良好的发展平台和优良的企业文化则成为兴业银行集聚人才的重要手段。兴业银行多年来形成的简单和谐、纯洁健康、积极向上的工作氛围和文化氛围也为吸引和留住人才提供了良好的空间和土壤。 谈及目前境内外金融机构“逐鹿中原”而引发的金融业竞争加剧的现状，兴业北分的高管团队显得理性而从容。蒋云明表示，“从成立至今，兴业人的忧患意识始终没有改变，‘百年兴业’是我们的梦想。这个梦想需要几代人的努力才能实现，我们要做的就是对下一代人负责，因此心态不能急躁，平常心、长远看是我们始终要坚持的。” “中资银行与外资银行之间既是竞争的关系，更是合作的关系，而合作应该成为双方关系的主导方向。” 2003年兴业银行成功引入恒生银行、国际金融公司等境外战略投资者，创下当时一次性引入外资股东家数最多，入股比例最高、定价比例最高的纪录。2007年10月，兴业银行北京分行与28家驻京外资银行举办联谊会，探讨进一步合作的契机。这也是北京地区中资商业银行机构首次与28家驻京外资银行举办联谊会。 通过与外资银行的合作，兴业银行丰富了金融产品，提升了服务质量，增加了盈利来源。 未来国内金融业的竞争将朝着差异化的方向发展，这对商业银行而言既是机遇，也是挑战。早在2004年初，兴业银行就根据对银行业发展趋势的判断，率先提出战略转型，以回归银行服务业本质为目标，推动业务发展规模和盈利模式两个战略转变。此次转型后，兴业银行确立了加快零售业务和中间业务发展是未来业务拓展的重要方向。从抓零售客户入手，以零售信贷，特别是按揭贷款为切入点，先发展优质客户群，再带动零售业务全面发展，取得了显著成效。在中间业务方面，重点从资金业务、投资银行业务、理财业务等高附加值的新兴业务入手，通过打造业务先发优势带动中间业务发展。目前，兴业银行在短期融资券承销发行、中期票据承销发行、中小企业财务顾问、本外币理财等方面已经初步取得市场先发优势和竞争力。 杰克·韦尔奇曾说，“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源，”通过对兴业银行北京分行的管窥，我们或许可以得出这样的结论：将闽商文化中天然的包容性、开放性和创新性与缜密务实的现代商业模式和管理手段相结合正是兴业银行多年来稳健前行的核心密码。 《首席财务官》·郭林
