爱华网本刊记者/尤越 陈尚文
在民生银行的战略布局中，公司业务是重中之重，可是首次操刀对准的就是这一要害。"第一个吃螃蟹"的尝试需要勇气，如果这个尝试事关全局，那需要的就不止是勇气。 它若是一场战役，注定非比寻常；它若是一场戏剧，必然充满了矛盾的交织、悲欢的交替；它更像是一场"舍"与"得"的博弈，要得便须舍，有舍才有得。 在争议的热潮中，在质疑的目光中，备受同行关注的民生银行事业部制改革在如火如荼地进行着。作为国内商业银行事业部机制的首例尝试，人们把民生银行事业部制改革称作国内银行业内部管理革命的试金石。而民生银行八个事业部中的首战"军团"--民生银行贸易金融事业部就更加引人注目。 还是几年前，"机制何来？"还是萦绕在国内各家银行心中的首要难题。而今，民生银行这场"招招见血"的机制改革让很多人看到希望，却也让一些人心存忐忑。走进民生银行的办公大楼，记者心中充满了对这些质疑和争议的"好奇心"，希望豁解心中的谜团，也见证中国国内银行机制改革的首战历程。 一天转战改制"先锋号" 2005年末的一天，时任民生银行大连分行副行长的林治洪"突然"接到了总部的一个电话，打电话的正是行长董文标。 "小林，你来北京（总行）一趟。""行，您什么时间有空，我到时就过去。""好，那明天就过来。"第二天林治洪就赶到了北京。结果这一来，就没有离开过。 林治洪进京汇报工作的第二天，就接到了要他调任总行国际部任职的通知，此时董文标"调将入京"的目的正是民生银行在"提速"筹备的事业部制改革。 林治洪进京第二天就转战成为民生银行贸易金融部的副总，此刻的他并没有想到，他日后带领的将是民生银行事业部制改革的首驾"先锋号"--贸易金融事业部。 林治洪的上任并非意外，自2000年以来，民生银行的公司金融业务在股份制银行中是公认的第一，累计的利润贡献率超过 100%。然而几年来来自同行竞争、利润增长压力的不断增大，董文标"感到公司金融改革的紧迫"，机制改革、人才筹备一直在"运筹帷幄"之中。有着8年外资银行供职经历的林治洪在大连分行有着优秀的工作业绩，让总行和业内已有"耳闻"，而其担当民生大连分行国际部老总时的出色成就，更使他成为董文标心中担当贸易金融部改革重任的不二人选。 从调任总行工作的第一天起，林治洪就明白了自己的"使命"和事业部改革紧密相连。 2005年11月林治洪任民生银行贸易金融部副总并主持工作。一年后，2007年担任民生银行贸易金融部总经理。 "万事开头难"这句话很恰当地描述了贸易金融事业部成立初期的情形。作为国内第一个吃螃蟹的民生银行贸易金融事业部，在国内，没有可参照的模板，却有大量的"破冰"性工作，而今天贸易金融事业部的每一个脚印都有可能成为"后来者"的教科书。 "起步时，一切都不具备基础。没有团队，要管人管财务，而没有准备没有基础，加之当时业务基础薄弱，民生银行贸易金融这条线收入才一个多亿。业务、市场、考核以及考核系统也都才起步。真可谓举步维艰。"林治洪回忆起当时的情景仍很心有感慨。 当时和林治洪一起组建这个日后创造多项业内奇迹的团队的，只有区区五个人。而数年后，当贸易金融事业部开创70%增幅的奇迹时，这个团队已经壮大到了500人。在当时，除了五名战友以外，其他各方面条件都太不具备，包括观念、想法、意识，和下面分行的同事也不熟悉，贸易金融事业部的工作看似不可能展开。 然而，贸易金融事业部承载的诸多期望和重任让林治洪的团队不容半点儿松懈。 时隔数年，虽然艰辛不减，但是开创时的艰苦林治洪还是难以忘怀。人手少，很多事情及细节性事务都是林治洪亲自去做。几乎没有休息日，他绞尽脑汁下了很多功夫，例如学习了花旗银行、渣打银行、德意志银行的事业部制，并充分结合自己在外资银行工作多年的切身经验，融入到后来贸易金融事业部改革的筹划和日常工作中。 "哭也要干，笑也要干，干吗不笑着干？"林治洪笑着说。就是这样，林治洪和他掌舵的贸易金融事业部一步一步走过了组建、挂牌、团队建设到事业发展的历程。今天，他的团队已经得到了广泛的认可和肯定，人们也对事业部制改革信心倍增。 2007年6月，经过数年韬光养晦般的筹备，民生银行事业部制改革第一艘新船--贸易金融事业部终于耀眼地驶进人们的视野，入海搏击。 三年打造"国际战队" 对于贸易金融事业部的指点董文标用了八个字和一个启示--"规划、架构、团队、激励"、"新的机构要有新的灵魂"。 这两句话，成了三年来林治洪工作的座右铭。 现在林治洪心中，最自豪的是他的团队，林治洪自豪地称之为"我们这家人"。 林治洪的贸易金融事业部，其"家庭成员"来自五湖四海，全是各大外资银行和中资银行的精英人才：花旗、渣打、德意志、东京三菱、加拿大蒙特利尔等外资银行的精英纷沓而至，还有一批美国、英国、加拿大、澳大利亚等海外学子充实到部门，以及国有各大银行和股份制商行的专业精英，民生贸易金融事业部成了中外资的"混血"，迅速构建起一支精通外语的专家型管理团队和销售团队。成员们之前的从业经验也为贸易金融事业部的发展起到了重要的作用，"知己知彼，百战百胜"，这支汇聚500将士的国际化"生力军"平均年龄只有31岁。 通过在全系统实施持证上岗制度，民生银行贸易金融事业部先后组织了4次大规模的上岗考试，全行参加考试人数超过1000人次，其中有600多人获得贸易金融从业证书。高素质的人才储备成为了实施贸易金融事业部改革的核心保障。谈到每一个员工林治洪都能说上两句，因为他们都是他一个一个"领进家门"的。这支专业化的"国际化精英战队"在林治洪眼中有的是热情和冲劲。而队员的很多习惯都是林治洪亲自"一把手一把手"教出来的。职业经理人出身的林治洪常常结合个人的专业知识给予员工工作方面的指导。就连给客户打电话，林治洪也会随时提醒员工打电话时的态度、口气、讲话方式，以及做事的方法原则等。 "要让客户喜欢你，因为做业务其实是做一种双方长期相处的关系。"林治洪说。 林治洪试图建立一种共同的目标和理想，大家共同为之奋进。一幅写着"达观"二字的书法作品在林治洪的办公室中分外醒目。"我个人很喜欢这两字，我对达观的理解是做任何事情，要大气、包容，心胸有多大事业有多大。做领导的要身先士卒，吃苦在前，有好的东西要留给部下。"林治洪满怀感慨地说，"我们贸易金融事业部的团队很有特点，工作时严肃认真不许出纰漏，工作外大家都是朋友打成一片。" 林治洪带领的"国际战队"在目前的行业内无疑是独具特色的一支，如此费心尽力打造"战团"和事业部制改革密不可分。当年，提供咨询的麦肯锡公司曾在民生银行机制改革建议中宣称："无论改革处于何种时期，三个关键的成功因素必不可缺，排在首位的就是人才和团队因素，事业部制的组织架构对总部的管理和经营能力要求非常高，一个强大的精通管理、技术和风险的中高级人才团队是新模式能否成功的关键所在。" 磨合期的"权""责"博弈 民生银行事业部制改革的另外两个决定性因素同样让人关注：其一，由于事业部制改革的幅度非常大，涉及面非常广，改革的成功实施需要一个强有力的项目管理办公室，力求改革的设计和执行一步到位，少走弯路；其二，改革的顺利实施需要各个层面对改革的充分理解和支持，因此，改革实施之前，要先在组织内部进行充分和细致的沟通，关键性的部门和人员进行单独沟通，确保各方的认同和支持。 两个关键性因素在建设初期的磨合中也曾困难重重。而对于林治洪来说最难的是思想观念统一的工作，因为事业部制改革是资源再分配、利益主体再分配的过程。这其间有很多新旧交替产生的矛盾。 成立不久的贸易金融事业部和分行之间很长一段时间处于磨合之中。磨合期充满挑战，这从民生银行的整体人事变革上就可见一斑：2007年10月26日，民生银行进行了大规模的人事调动，20名高管履新，有人称这是民生银行人事的"大换血"。同年11月中旬到12月中旬，50天内民生24家分行完成了"分人分账"，严纪如钢。在这次"坚定的改革"中，民生银行对20多家分行行长实行了换岗，为了推行改革，有的原分行行长被调到了民生银行的基金公司和租赁公司，民生重新提拔并任命一批年轻的分行行长。事业部制改革带来的权利利益再分配可谓"牵筋动骨"。 在贸易金融事业部制改革初期，资源调配的难度、各部门配合的磨合，都成了当时令林治洪挠头的难题和障碍。 一方面，贸易金融事业部工作难以展开。以调动客户资源为例，由于国际业务的业务特点，业务需要积累和培育的过程，包括每天要送单、取单、拿单，包括需要和客户做好关系等，这项资源就需要向分行"要"。此外还有诸如资金管理、授信管理等相关资源都在分行。分行方面，由于分行承担着业务不良率的风险等原因，分行如果认为不合适"不放行"的话，也在"情理之中"。除此之外，在考虑业务发展和收益上，分行考虑的角度与贸易金融事业部有所不同，分行业务包括对公业务、对私业务等多项业务，分行行长着重考虑综合管理和收益，这势必导致改革过程中各方面资源的调动不"轻松"，调动不了资源，贸易金融事业部工作就难以展开。因为事业部在分行落地，"做账"要分行会计管，"放款"要分行资产部来管，乃至销售方面很多客户都是分行的客户。而事业部和分行以及总行各个部门之间的交叉关系需要各个环节和部门的大力配合，而各部门和分行又有自身考虑问题的角度，致使事业部改革初期成为各方协调的磨合期。另外，为了应对激烈竞争，需要提前开发有潜力的新兴业务，而这和银行传统体制相矛盾，例如，分行发放低息贷款，对于地方层面虽然盈利，但从总行层面来讲贷款资金发挥的杠杆效用则很有限，等于赔钱。同样，对于分行来讲的好客户，对于总行层面来讲则有可能是"次级"客户，分行需要考虑局部利益。这些都需要不断协调统一。 而事业部改革后，贸易金融总部设立市场总监、运营总监和风险总监，下设市场营销中心、产品中心、风险管理中心、业务管理中心、运营中心和人力资源管理、财务管理两个团队。负责市场营销、产品支持、风险管理、业务管理和运营支持五大职责。事业部总裁统筹事业部内业务营销、业务管理及风险管理。事业部制打破了传统的以分工理论为基础的"部门银行"体制，通过责任与权利的统一、发展与风险的统一、集权与分权的平衡，实现真正意义上的自主经营、自负盈亏、独立核算。 "预测"东风 船小速掉头
"你看我们现在要自己负担房租，在其他银行你绝对看不到。"三年后在今天的林治洪办公室里，助理拿来房租和饭费的单据请他过目核签，林治洪笑着对记者说，"事业部制就是每个部门都像一个个独立的小法人，是民生银行旗下的一个个没有执照的公司。就像机场与航空公司之间的关系，国航、南航、海航都是各自盈利的，但是落在机场要付出费用。" "民生银行的事业部有独立的资产负债表，整个考核都是独立分开的，在这方面国外银行各自不同，国外银行在资金计价方面、费用计价等有交叉分配，但民生银行的贸易金融事业部比较彻底，比西方还彻底。民生银行贸易融资业务全在事业部的报表中体现，这样能把事业部的业绩和价值充分体现出来。"林治洪说。 很多人将民生银行的事业部改制成果归功于"船小好调头"。然而采访中记者感到，民生银行转制的这场"东风"不是偶然，而是深远的谋略。 从种种迹象来看，民生银行在解决"怎么改革"的问题以前，甚至就已经决定了改革的时机。这个时机是"等"来的，但是这个"等"是动态的等，而不是静态的等，"等"的下面是紧锣密鼓的筹备。 "我们贸易金融部一直在‘等‘，用2006、2007两年的时间来发展贸易金融业务，为改制转型打地基。"林治洪说。 说起民生银行机制改革的最初酝酿，其实源于"利率市场化和金融脱媒趋势"。由于国际国内宏观环境及金融政策变化，利率市场化的压力，一部分商业银行特别是中小商业银行在存贷款市场的份额急剧下降。当时民生银行公司业务是传统强项，但优势已经不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化。而公司业务占据了全行90%的业务份额，公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。 早在多年前，民生银行董事长董文标就曾表示过"随着国内利率市场化步伐越走越快，银行业近五六年内必将呈现完全不同的面貌。"董文标认为，民生银行在宏观经济状况较好时进行改革，从长远看，事业部制后的银行将在利率完全市场化背景下体现出卓越和更持久的竞争力。从这个角度看，晚改革不如早改革。"经济走弱时进行改革代价更大。"是董文标在"舍"与"得"之间权衡的最终决断。民生银行事业部制的组织结构正是这个时期商业银行的业务特点。在国外，基于流程银行建立的银行事业部制已经相当成熟。汇丰银行和亚洲银行业的新秀泰华农民银行，都依托事业部制，赢得了独立业务单元的快速发展。客户事业部制尝试最早出现于美国，进入20世纪60年代以后，金融脱媒出现，而从70年代开始，美国利率市场化不断推进，银行业竞争日益激烈，其业务模式由以规模为中心转向以服务(客户)为中心，银行组织架构随之由规模导向的总分行制转为以客户为中心的事业部制。 民生银行在汲取国外一些外资银行模式的优势后，选择了混合型的事业部模式，创出了适合民生银行的独特事业部制模式。按照行业线划分，成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部；按产品线划分，成立了金融市场部、投资银行部和贸易金融部；按客户类型划分，成立了主要服务于中小企业客户的工商企业金融部。 而在这八个事业部中，贸易金融部的模式和地位比较特殊，不仅作为事业部制改革的"先锋号"首战出击，而且是业务拓展部门中为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。 目的地--"贸易银行" 特殊的位置似乎决定了其不寻常的目标。林治洪坚定地说："贸易金融事业部要成为中国第一个专业的贸易银行，要做国际第一流的贸易银行，这是我们的目的地。因为目前在中国还没有一个专业的贸易银行。" "民生银行贸易金融事业部想要在贸易金融领域有所作为，就要有所‘为‘有所‘不为‘，打专业特色牌。"林治洪说，"从这一点出发，民生银行贸易金融事业部将行业进行细分，重点开发机电、石油化工、冶金矿产、交通运输四大行业，在此细分的基础上再进行细分，在机电行业中着重发展机械装备制造业；在石化行业着重发展原油等大宗商品进出口；在交通行业中着重发展船舶融资和飞机租赁。民生银行贸易金融改革始终围绕专业化的核心思想。建立了专业化垂直营销体系和专业化的贸易融资评审体系，并启动集中运营中心的建设。贸易金融集中运营中心不仅是集结算、清算、融资业务为一体的集中操作平台，而且也是客户关系维护和业绩考核评价的管理平台，真正体现了民生贸易金融专业化管理、专业化销售、专业化评审三位一体的经营思想。 民生银行贸易金融事业部成立后，"快车道"行进的办理业务效率和成果得到了客户的认可和赞誉。林治洪举了中化集团的事例。作为贸易金融领域的大客户，中化集团一直是众多银行机构追逐的热点。 民生银行贸易金融事业部在接到中化这笔业务后迅速反应，很快拿出了方案，接着交付总行审批，只用了3天。接着民生银行贸易金融事业部通知上海、杭州、深圳等7个各地分部"协同作战"，服务中化集团在各地的相关业务，协商方案确立后交付执行，前后仅用了7天全部完成。与中化集团的业务合作很成功，民生银行贸易金融事业部赢得了1000万的方案收益。 对比同业类似业务中，仅在提出方案一个环节上，其他银行机构就慢了民生银行贸易金融事业部"一拍"，方案批复下来快则七八天长则一个月。这个效率依赖于民生银行贸易金融事业部调动全国资源的高效能力。 随着经济全球化的发展，中国国民经济对进出口贸易的依存度已经超过70%。而国内的贸易融资市场空间与中资银行的贸易融资发生额却有着巨大的市场缺口。在中资国有银行和外资银行的夹缝中，民生银行独辟蹊径，精心打造专业化、链式服务体系，在贸易金融领域开辟了一片新天地，并建立了稳定的服务平台、网络和客户关系。 2008年，林治洪"掌舵"的贸易金融事业部取得了可喜的成绩，民生银行的贸易金融业务、规模以每年平均超过70%的速度增长，这一点在中国金融业是个奇迹。 2005年民生银行贸易金融中间收入1个亿，今年已经达到8个亿。中间收入方面，在国内股份制商业银行内，民生银行贸易金融事业部已经居于前列。而在某些行业特色方面，民生银行贸易金融事业部没有争议地成为了第一。通过FCI国际保理协会公布的数据，在国际双保理业务上，包括外资银行在内，民生银行贸易金融部做到了"笔数第一，总量第二"。 民生事业部制改革收获不小，根据其半年报：上半年民生银行实现净利润60.46亿元，比上年同期增加114.29％，远远高于去年同期的净利增幅。其中，2008年上半年，民生银行实现手续费及佣金净收入30.72亿元，同比增长20.87亿元，增幅为211.88%。而民生的事业部制改革自2005年开始， 就得到了中国银监会主席刘明康的格外重视。刘主席亲自视察民生银行，曾经要求"民生银行以国际一流银行为标杆，在国内银行业积极探索银行建设和事业部改革。"并对于民生银行事业部制的改革给予了充分的肯定，提出了改革中需要注意的问题。 按照民生银行的整体计划，将在2010年进入改革的最后阶段，即成立公司金融批发银行事业部总部。而按照民生银行"打造专业化管理和销售模式"的公司金融业务改革目标，贸易金融事业部描绘了自身的发展蓝图：力争用三年的时间将民生银行打造成为中国本土一流的贸易银行，并将在未来三年时间里实现责任利润复合增长率50%以上，力争在2009年责任利润有更大的突破，其中中间业务收入占比将达到50%左右，为提高民生银行中间业务收入的占比，及提升公司价值发挥更大的作用。
