爱华网以消费者数据获取能力为引擎，目录销售渠道商红孩子在短短的几年间获得了成倍增长。
作者：李黎
创新要点：持续不断地构筑客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，做到全国母婴用品目录销售企业第一。 红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣现在逢人必问：“你手机是从哪里买的？”近期红孩子公司旗下开了新的B2C平台Redmall，主打3C数码、户外运动、箱包皮具等多个商品品类，就连一向对网络渠道非常谨慎的手机巨头诺基亚，也进驻了Redmall。和Redbaby母婴用品平台专注于女性消费者不同，Redmall的主要消费群体是男性，这意味着，红孩子向新的版图进行了扩张。 从2004年创业以来，红孩子从母婴目录直销市场的后来者一举成为龙头，并且一直在加速扩张——其2007年的销售额是6亿元人民币，今年有望达到13亿元。明年的目标是30亿元，Redmall则是红孩子从13亿元到30亿元的载体。尽管开张不久， Redmall每月的销售额已经突破了1千万元。另外，今年下半年红孩子收购了一家药类直销企业，明年红孩子将增添非处方药的目录销售。这一切，都为红孩子的发展开启了更多的想像空间。 在4年前初创业时，红孩子便走了一条和其他母婴用品目录销售企业不一样的路径。2004年3月，徐沛欣和李阳、郭涛这三个初为人父的好朋友，一起创立了红孩子公司，以目录销售的模式卖知名品牌的母婴用品。3个月后，红孩子B2C的网站推出，“刊＋网”成为红孩子的主要销售渠道。 当时，北京母婴用品市场的目录销售公司已经竞争激烈，丽家宝贝、乐友等企业规模都比红孩子大。为了独辟蹊径，红孩子从一开始就将利润率定在15%，这比龙头老大丽家宝贝26%的利润率要低不少，低廉的价格自然赢得了用户的欢心。 红孩子的另外一个独特策略是建立自己的物流体系，并首次在北京推出24小时配送，在那之前，母婴用品目录销售的配送都是48小时。红孩子的快速配送不仅增加了用户满意度，也引发了整个行业一次小小的地震，很快北京所有做母婴用品的目录销售公司都变成24小时配送了。 其实自建物流体系的好处不仅仅在于此。对于目录销售和电子商务公司来说，国内的消费者多采用货到付款的方式，外包的物流公司往往在收到货款后，会按账期将资金打入委托方的账户。一些信誉不佳的物流公司，有可能会拖延回款。“尽管红孩子对物流体系的一次性投入较大，但是我们24小时配送，意味着24小时结算，管住了资金，而且可以从管理上提高运营效率。”徐沛欣认为，自建物流体系为红孩子带来了明显的竞争优势。 在红孩子的物流体系里，所有的物流人员都经过严格的半军事化培训和管理，穿着统一的制服送货上门。这些红孩子的物流人员还充当了半个售后服务人员，他们对顾客的问题更加有耐心，在送货途中更加在意包装是否损坏——这些都是提升客户满意度的方面。而且经过培训后，他们对产品的认识也更加深刻，遇到客户有疑问的地方，可以立即做出响应。
在创业初期，红孩子的“纸质”渠道很难给知名品牌的供应商们信心。当时红孩子只能先买货再来卖，这样势必会给企业带来很大的资金压力，而且还有库存风险。但是凭着15％的利润率和24小时自有物流，红孩子很快打开了北京市场，2006年便做到北京市场母婴用品销售第一，目前红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在全国最大的终端销售商，其中红孩子为雅培奶粉创造的销量占据了雅培全国销量的50%。 在北京做到市场第一后，红孩子以做通路的方式，开始在全国快速复制抢占市场。2005年12月，红孩子融到第一笔250万元人民币的风险投资后，在天津开设了跨区域的第一个分公司。由于母婴用品的地域性消费很强，几乎在各个大城市都有当地的目录销售品牌，并没有一个全国性的企业，红孩子利用建立起来的供应商资源和运营经验，开始“走出北京”。目前红孩子已经在天津、上海、南京等城市建立了16个分公司，全国每个分公司都建立了库房，仓库总面积达5万平米，仅北京的呼叫中心就超过3000席，每天处理3万张订单。 做到全国母婴用品目录销售企业第一后，红孩子利用自己的客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，从2006年底开始了新一轮的发力。 经过数据分析挖掘，徐沛欣发现红孩子的目标消费者——年轻妈妈们往往是家庭购物的核心，“她们消费比较稳定，多以家庭消费为主。”因此红孩子决定从母婴用品销售商转型为家庭用品销售商。在母婴用品目录的基础上增加了《时尚红妆》、《生活时尚馆》、《健康生活馆》这3本册子，产品线延伸至化妆品、保健品、家居、3C用品等多个品类。 相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。这无异于与传统零售业的商业模式反其道而行之。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。 这就是数据的价值，它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度，最为重要的是，红孩子以数据作为引擎的扩张，提升了资本杠杆的效率——目前红孩子已经进行了3轮共3500万美元的融资，创业几年来，红孩子每年都保持着200%以上的增长，归根结底都是通过数据的智能分析，去开拓新的业务领域。 最近，红孩子与银行和供应商进行了后台对接，实现了信用卡的电话分期付款，一些单价高的大额消费品开始尝试着在Redmall上进行分期付款销售。“我们的客单价从以前的300多元提升到了500多元。”徐沛欣透露。他认为，当这个渠道足够强大，而IT支持的后台能创造足够便捷的购物体验时，红孩子成为汽车的销售商也未尝不可。
