爱华网文/何燎原,信达证券董事总经理、博士；吴清华,华融资产管理公司研究员、博士后
中国房地产企业已经陷入严重的生存危机。我们真正需要反思的是，我国房地产业发展过程中面临困境的根本诱因在哪里，如何在新的政策背景下进一步演化？并以此作为未来变革的突破口，寻求新的出路。唯有寻根究底，方能开出有效的“治本”药方。 从模式解读房企生存危机 从表象上看，资金链从紧正危及着房地产企业的生存能力。那么，隐藏在资金链从紧背后的深层原因是什么呢？ 我们认为，当前我国房地产市场的“一端子”商业模式是诱发房地产企业困境的本质原因。对于绝大多数房地产企业而言，只是简单地复制了工业化的生产型利润制造模式，即几乎清一色地采用了“融资——囤地——开发——销售”这一生产流程作业模式，企业始终处于融资、土地储备、项目开发、产品销售的不断循环之中。 该模式实际上就是通常所讲的“香港模式”，解读“囤地——上市——融资——再囤地”这个理想生态链，“囤地+高房价”的经营理念，实际上是使得开发商大量的资金沉淀在土地储备之上的根源，即：导致企业处于重资产（土地储备高、库存高）、高负债（贷款高）、低周转率（资产周转慢、现金周转慢）的运行状态。 而该模式下，房地产企业的现金流转本身具有其独特的方式：要么处于纯粹的资金投入使得现金流为负，要么出售产品回收现金使得现金流为正，完全偏离了现金流的正常波动范围，从而失去了自我调节和应变的能力。 因此，一旦这种状态面对来自外界或自身风险的侵袭而不堪重负，则会对整个生态链造成强大的冲击。不难理解，对多数奉行“占地为王”的房地产企业而言，面对不断出台的从紧新政，资金链开始出现失衡、甚至断裂，是必然和肯定的了。 模式变革是根本出路 商业模式的要素 何谓商业模式？通俗地讲，就是一个企业赢取顾客和赚钱的方法。本质上，它是一个战略分析工具，包含了一系列的元素及其之间的相互关系，表达了一个特定企业的经营理念和发展战略，同时阐明了一个企业向其客户提供的价值，以及为了产生持续收益而形成的合作网络。 商业模式首先要表达的就是价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，从而衍生出企业所瞄准的消费者目标群体，进而可以明确其分销渠道和客户关系，据此进行企业资源和活动的价值配置，并形成核心能力，最后，在合作伙伴网络的协同下，产生企业的成本结构和收入模型，即通过各种收入流来创造财富的途径。 从商业模式所表达的要素来看，房地产企业必须审视既有商业模式的局限和不足，如是否有明确的价值主张？是否形成稳固的营销渠道和客户关系？能否准确地描述成本结构和收入模型？ 遗憾的是，现今我国多数房地产企业并没有明确的价值主张，更没有明确的核心竞争力的培养和定位，“全能开发商”角色让企业的发展前途变得堪忧。 模式变革是突围关键 因此，当传统商业模式已经不再适应新的环境、甚至成为发展的瓶颈时，能否果断地摒弃那种简单复制“土地储备为王”的经营理念，并寻求新的商业模式，就成为多数房地产企业能否成功突围的关键。 首先，应当明白，必须打破“一条龙”游戏规则，这是一个产业发展的基本规律，更是动荡经济环境引发市场格局变化的必然。其次，在分析判断宏观经济政策对房地产行业的影响下，认清研判房地产市场发展形势，未来可以发展的空间。再次，审视自身核心优势，通过商业模式再造，使自身融入市场需求。 简言之，在新的市场环境下，房地产企业如何积极谋变，整合企业内外各种资源，赢取市场地位和客户满意度，才是根本生存之道。 事实上，一个企业如何组织好内外部资源，为市场提供高质量的产品和服务，以实现经营目标和提高最终客户的满意度，应该是反映于一个企业的战略取向、实现路径以及基本的成本效益原则，并最终形成稳固的价值链。 虽然同一产业的企业具有类似的价值链，但企业在价值链各个环节中资源禀赋能力和竞争能力有所不同，具体表现为不同企业对某一环节或几个环节甚至价值链整体实施方法上的不同成本效益关系，从而决定了其差异化的价值主张，并因此决定了其不同的营销渠道和顾客关系，及相应的成本结构和收入模型。 由全能型向专业型转变 应当指出，现今美国房地产主流商业模式的根本特征就在于其高度的专业化细分，并强调房地产开发的所有环节应由不同的专业公司来共同完成，比如房地产投资企业只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发企业建造，其他销售和物业等环节也由不同企业完成。 实际上，当房地产开发的一个完整流程被分解成很多细小的流程以后，每个小流程完成的时间大为缩短，也大大缩短了资金周转的时间，促进资金变现的速度和降低各环节的风险，如美国房地产企业的资产负债率就远远低于中国的房地产企业（通常高达70％）。而如今中国香港和日本的地产企业商业模式发展趋势，莫不如此。 因此，立足整个房地产产业的价值链体系，房地产企业应当明确其在市场中的角色定位，选择符合自身优势的专业领域，以寻求客户需求的价值创新为核心，进行细化的专业化服务经营。也就是，关注“政策性市场”发展动向，采用市场机会导向思维模式，在特定价值链环节、特定区域市场和特定的客户群整合内外部资源，在更细化、更专业的市场中（房地产产业链中环节）提供的服务，形成具有自己特色的变革与创新能力。 这也就意味着，房地产企业必须由全能型向专业型转变，通过商业模式转型，使纯粹的生产型制造利润作业方式向兼并、服务、品质、经营、资产增值等的转变，提供差别化的服务产品，形成自身独特的成本结构和收入模式。 成功转型案例 以下试以万通地产、鑫苑置业、亿城集团和保利地产为例，说明商业模式变革和差别化经营理念的意义及价值。 万通地产： 几年前，万通地产董事长冯仑在总结分析港台及欧美数十个国家和地区的房地产企业商业模式后，就果断地从全能开发商转型为专业的房地产投资公司,并通过战略调整将万通地产商业模式进行改良，专注于投资房地产领域，由原先的“土地——开发——销售——服务”的串联方式，改为“房屋——土地——商用物业——土地”的并联方式。按照新的定位，万通地产下设了四大事业部，分营四大业务：（1）专门提供高端住宅和公寓的住宅建设业务；（2）专注于土地经营的土地开发业务；（3）专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业开发和经营的商用物业业务；（4）根据客户的需求进行“个性化定制”（如从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列服务）的定制服务业务。 鑫苑置业： 作为中国首家在纽交所上市的房地产开发企业，与当前房地产商们“一端子”的商业模式不同，鑫苑置业选择的是一种美国式的专业房地产项目管理模式。这家“不囤地、不捂盘、零库存”的轻资产运营企业，“连续三年，企业利润增长率都超过100％”。而且，鑫苑置业的“零库存”模式，在上市前已进行十年之久。以“未来五年将成长为中国二线城市轻资产运营No.1”为目标的鑫苑置业，因其独特的商业模式，成为2008年中国房地产市场一个颇具意味的名词。
亿城集团： 波动的环境中，亿城集团一方面做好风险控制体系，另一方面对未来变化做差异化的选择。在行业追求盲目扩张与简单复制之时，亿城却简单地走着一条属于自己的道路：在深入挖掘土地价值和理解目标客户生活形态的基础上，实现“价值最大化”，从而带来公司较高的收益和较强的抗风险力。目前，亿城旗下的万城华府，已成为北京乃至全国城市别墅的典型代表，同时通过丰富的客户活动和品牌联动，打造了一个知识精英圈层的生活氛围。 保利地产： 保利地产已经形成了一整套成熟的开发模式、产品创新体系和营销体验系统。最近，又提出了“不确定时期的确定性发展”理念，首先在加大产品的业态创新上进行挖掘，例如设计开发双拼别墅等，同时全方位提高产品的附加值，进而提升产品定位，在规划、开发节奏等方面去消减地价成本高带来的负面影响。因此，在宏观经济吃紧、货币政策从紧的大环境下，保利开发的产品依然能够得到市场的认同，实现了销售款项的快速回笼，此外凭借优质项目的成功运营，也一直得到银行信贷的倾斜，公司资本状况良好。 以上的成功案例表明，谋求商业模式变革，发挥自身专业特色，实现差异化的经营战略，才是房地产企业未来的真正生存与发展之道。其实，对于任何一个行业来讲，一个简单的商业模式根本不可能放之四海而皆准的，何况房地产市场中存在着规模、功能、资金实力等千差万别的企业。
