爱华网我们搭建了一个金融集团多业务风险控制的框架，它的核心是对金融业务进行风险分类，然后根据不同业务的金融特性采取不同的组织结构和资本安排，从而在结构上防范金融集团内部各业务的风险串联，并保证每个业务的充分风险准备，以及当发生小概率冲击时集团整体的生存能力。 传统对金融业务的分类主要是以客户、产品或地域为划分标准的，如个人业务VS机构业务，权益投资、固定收益、商品市场、替代投资业务，或国内业务、欧洲市场业务、新兴市场业务等。 这类划分强调的仍是业务间的经营相关性——或是面向同一类型、同一地域的客户，或是交易、服务于同类产品，它将集团的组织结构直接引向了经营协同，但却常常由于忽视了不同业务间风险属性的差异，而没能进行很好的风险控制安排。为此，我们试图从风险特性的角度来重新划分金融业务。 从风险特性划分金融业务 轻资本业务VS重资本业务 我们将那些通过承担资产风险来获取风险溢价收益的业务称为重资本业务，这类业务通常会耗用集团内部大量资本金来拨备吸收业务风险，如传统的银行贷款业务、保险业务等，它们通过承担信用风险或意外风险来获取利息收益或保费收益。 而那些通过提供金融服务来获取服务费收益的业务则称为轻资本业务，这类业务尽管费率不高，但占用资本金较少，因此回报率并不低，如传统投资银行提供给企业的IPO服务、并购重组咨询服务，零售银行提供给消费者的各种缴费服务，共同基金提供给投资人的各种投资管理服务，证券公司提供给客户的各种经纪结算服务等。 长尾业务VS短尾业务 我们将那些平常风险不大，但在极端情况下可能发生较大损失的业务称为“长尾”（Long-tail）业务，这类业务的风险难以预测，一旦风险暴露可能给集团带来毁灭性打击，多数金融创新的业务都属于这一范畴。 另一类是尽管风险发生的频率较高，但却不太可能发生极端损失的业务，我们称之为“短尾”（Short-tail）业务，这类业务的风险可以借助数学模型进行较为准确的度量，从而实现相对充分的拨备。 寿险业务属于典型的短尾业务，与之相对，再保险业务具备一定长尾性质，更典型的长尾业务是证券交易和投资信托业务。此外，近年新兴的替代投资机构，尽管历史数据较短，但已呈现出长尾特征。 我们对有较长历史数据的美国龙头企业进行了统计分析，并根据龙头企业发生亏损的最大概率进行排序，结果显示（表1）： 替代投资机构（包括私人股权基金、对冲基金、房地产套利基金等）高居榜首，其次是REITS、投资信托公司、证券公司和再保险公司，它们的亏损概率均在18%以上，我们将上述业务划分为“长尾”业务，除此以外，金融担保业务，尽管其亏损概率仅为13%，但在此次危机中，MBIA、AMBAC、MGIC三大金融担保公司均发生了巨额损失，其中MBIA、AMBAC的亏损额已经超过资本金，因此，我们也将这类业务列为“长尾”业务。 与之相对，传统财险公司、寿险公司、商业银行、储蓄存款机构（Thrift）和轻资本低风险的资产管理公司、投资顾问、保险经纪公司都列入“短尾”业务行列，这些业务的风险一般在可度量与可控制范围内。 进一步，在商业银行贷款业务中，汽车贷款和中小企业融资业务显然属于更偏长尾的业务，而学生贷款的巨额损失风险较低，住房抵押贷款居中（引入次贷前），现存的独立信用卡公司的风险较小，但考虑到幸存者偏差（一些经营出现问题的独立信用卡公司被收购，如美洲银行收购了MBNA，汇丰控股收购了Metris Cos.，华盛顿互惠收购了Providian Financial Corp.），实际信用卡业务的风险可能介于住房抵押贷款和学生贷款之间。 结构化风险控制框架 针对不同金融业务的风险承担和风险分布特性，我们将其分类为重资本、轻资本、长尾、短尾业务，在此基础上，我们构建了一个矩阵图，用以分析在金融集团内部，不同金融业务的地位及其交叉合作过程中的风险控制路径。 图1是我们根据上述业务分类对不同金融业务的风险资本属性排列得到的矩阵图。 从寿险到一般财险、到金融担保、到再保险，从左到右风险分布的“尾巴”逐步拉长，风险的可度量与可预测性逐步减弱，风险控制的难度逐步加大，其中，对冲基金、地产投资、非传统保险业务和金融创新业务等均属于长尾业务范畴；另一方面，从保险到商业银行、自营投资到财富管理（私人银行）、信托，再到证券经纪、投资基金，从下到上，风险吸收的功能逐步减弱，金融服务的功能逐步增强，资本的耗用也逐步减少，其中，各类经纪业务、投资基金和财富管理均属于轻资本业务。 进一步，图中粉色圈中的业务是以客户服务为核心竞争力的“客户专业化”业务，强调对客户的“定制化服务”，而蓝色圈中业务是以产品设计为核心竞争力的“产品专业化”业务，强调的是面向所有客户的标准化产品设计能力。 在业务分类的基础上，我们将通过金融集团的结构设计来控制业务个体的风险与业务间的风险串联。雷曼用集团公司信用支持子公司进入地产投资领域，AIG用集团公司信用支持子公司AIGFP发售创新产品CDS，结果在风险暴露时吞噬了集团的大量资本金。 以上案例均显示，长尾业务，尤其是创新性长尾业务，其风险难以准确度量和预测，一旦风险暴露可能造成巨额损失，对这类业务，我们既不能轻易扼杀，但又不能让创新业务的风险感染整个金融系统，唯一的方法就是风险隔离。 怎么隔离？对于集团公司，这就要求要以独立子公司形式尝试创新业务，并将金融担保、再保险、地产投资、替代投资基金等业务从集团中分离出来，独立运营，尽可能减少担保或其他形式的信用支持。 这里需要特别强调的是，即使是那些轻资本的业务，如对冲基金等，由于它们使用了较高的杠杆，一旦风险暴露，给投资人和贷款人造成的损失是巨大的，相应由集团公司承担的损失可能也要超过资本金，因此，仍需奉行谨慎隔离原则。 短尾业务虽然可以放在集团内部运营，以发挥经营协同的好处，但在资本拨备上必须奉行独立的原则。 在“多元化可以分散风险”的理念下，金融集团总是希望用集团的共用资本来替代每个业务的独立资本拨备，以便节约资本金的使用、放大金融杠杆。但在金融危机中，那些平时相关度较低的业务可以变成高度相关的业务，风险不但没有被分散还被扩散了，而共用资本金的使用则会减少其他业务的后备资本金，从而导致客户和投资人的恐慌和金融机构的普遍挤兑，这就进一步推动了风险的扩散。 在资本独立的基础上，以客户为中心的轻资本、短尾业务成为金融集团发挥经营协同作用的核心，这类业务广阔的客户资源既能够通过客户需求的反馈成为其他部门创新的源泉，又能够充当其他部门产品的营销和销售渠道，但如果对这种平台作用不加以限制，它也可能成为放大集团内部风险的平台。
UBS就是在经营协同的过度刺激下，将一些复杂的机构客户产品推荐给个人客户，甚至会故意忽视产品风险而进行过度营销，最终导致了数百亿美元的赔偿和大量客户资金的流失。反思中，UBS开始引入独立监督机构，以客观评价内部协作时的风险转移与定价。 但这些还不够，对于那些在短期内可能发生巨额损失的长尾业务，其风险已经超过了一般个人客户的承受能力，因此，必须先转化为替代投资基金等公开市场产品，去匹配那些能够真正理解和承受这种长尾风险的投资人，在接受外部市场定价和风险评估基础上，再发挥集团内部客户平台的作用。
