爱华网文/本刊记者 李小溪 10年前，亚洲金融危机的影响以及四大国有银行的改革催生了我国东方、信达、华融、长城四大金融资产管理公司。也缘于此，从诞生之初，它们就背负了重要的历史使命。在旁人眼中恼人的坏账包袱，在田国立的眼中就像一块未经雕琢的璞玉，他将一块块"丑石"化为了一件件艺术精品。 1999年4月20日，中国信达资产管理公司成立。40岁的田国立被寄予厚望，从中国建设银行行长助理一职调任信达资产管理公司担任副总裁。2004年，经中组部和中国银监会选拔，他考取并完成在美国哈佛大学肯尼迪政府学院的高级研修，同年，他出任中国信达资产管理公司总裁。 经过近10年的发展，信达资产管理公司陆续接收了包括建行、国开行、工行等7家银行机构的不良资产，同时还承办了财政部和建行委托的资产处置业务，已经收购和受托管理的不良资产账面值累计近万亿元。 目前，信达资产管理公司已经开始向综合性金融服务公司转型，下设有信达投资有限公司、汇达资产托管有限责任公司、信达澳银基金管理有限公司、信达证券股份有限公司、幸福人寿保险股份有限公司等直属公司。 不到10年的时间里，信达资产公司在率先完成政策性不良资产处置任务后，又在商业化转型中迈出坚实的步伐。在信达探索和实践的过程中，田国立对不良资产管理艺术的思考让人印象深刻--不良资产就像树干折断后留下的树根，或者当柴火烧；或者简单处理雕刻成烟斗、玩具；再就是通过精雕细刻，将枯树根变为根雕艺术品。选择不同，结果不同。 完成使命 不良资产一直是困扰着我国国有银行改革的沉重包袱。1993年我国启动了把四大专业银行办成商业银行的金融改革，由4家政策性银行专门来承担政策性业务，但也还是没能阻止不良资产率的攀升。1997年，亚洲金融危机之时，我国银行业已经形成的巨额不良资产令人望而生畏，有国外金融机构一度认为我国银行业面临崩盘的可能。同年底，我国召开了第一次全国金融工作会议。为了降低4家国有银行的不良资产，国务院决定成立资产管理公司，剥离银行不良资产。 1999年，中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国华融资产管理公司和中国长城资产管理公司4家资产管理公司相继成立，分别以账面价格购买或托管中国建设银行、中国银行、中国工商银行和中国农业银行以及政策性银行共1.4万亿元不良贷款(其中9800亿元为4家银行不良资产)。2000年和2004年，4家资产管理公司又分别对工行、农行、中行、建行四大国有商业银行的不良资产进行了两次剥离，终于使几家银行的不良资产率下降到了4%以下。
卸去了沉重的负担后，国有银行轻装上路，经过股改上市，建行、中行、工行以及交行就像脱胎换骨一样从破产的边缘转而跻身全球知名商业银行之列。 对于资产管理公司在国有商业银行股份制改革中所起的角色和作用，田国立表示，金融资产管理公司的成立是我国一项重大金融制度创新，"如果当时不成立资产管理公司，不对国有银行债权进行剥离，也不对关系国家命脉的行业进行债转股，怎么能想象几家商业银行市场表现那么好，那么光彩夺目。" 在去信达资产公司工作之前，田国立从湖北财经学院（中南财经政法大学的前身）投资系毕业后一直在中国建设银行工作。他27岁就担任了建行北京分行大兴支行副行长。1995年，36岁的他负责筹建建设银行总行营业部并任该部总经理。两年后，他出任建设银行总行行长助理。在担任行长助理期间，他受国务院和人总行的委托，领导和组织了当时中国被关闭的最大金融机构--中国农村信托投资公司的托管清算工作。 在这次危机事件处理中，田国立展现了他优秀的才能，1999年，他再次被委以重任，作为主要负责人之一筹建信达资产管理公司，先后担任公司副总裁和总裁职务。 近10年来，信达公司累计接收和管理的不良资产上万亿元，占据了国内不良资产处置市场上50%的份额，主要经营指标始终处于行业领先水平。 在4家公司中，信达资产管理公司则是最早成立的一家，也是最早完成目标考核任务的一家。2005年底，信达率先完成建行和国开行2900多亿元政策性债权资产的处置，累计回收现金629.33亿元，高于国家下达的538亿元目标考核任务，并且，比预定时间整整提前了一年，显示了信达公司在处置不良资产、化解金融风险方面的专业能力。 2006年底，4家公司首次收购的1.4万亿元政策性不良资产，已经按照国家政策要求基本处置完毕（政策性债转股除外），并且都超额完成了国家核定的现金回收责任目标，累计回收现金2110亿元，比国家核定目标超收286亿元，在化解金融风险、支持商业银行和国企改革的同时，也逐步探索出了一条有中国特色的处置不良资产的有效途径。 "根雕"艺术 对于不良资产处置，有一个"冰棍"理论，处置越慢，融化越快，损失越大；反之，损失越小。但是这种盲目地一味采取以速度来换取效益的做法，并不适合所有的债权项目。对于如何达到债权回收最大化和令人满意的处置效益，田国立有一个"根雕"理论。 他说，不良资产就像一棵被狂风折断了的树，资产管理公司接手时，也许只剩下树根了，如何处理？若是农民，可能会将树根当柴烧；若是工匠，可能会将树根做成烟斗；而艺术家则会将树根做成根雕，把它变成价值连城的艺术品。至于具体选择哪一种处置方式，要根据自己的能力以及树根的质地。 1999年，信达接收国家开发银行剥离的不良信贷资产--已连续5年亏损的连云港港务局2.95亿元的债权。接收这份不良资产后，信达没有急于将它打折变卖出手，而是在经过调研考察后，根据连云港的"质地"，选择了把它制作成一个"根雕艺术品"。 此后，信达积极推动连云港港口重组、改制上市，既是连云港的债权人和第二大股东，又是其资产重组的财务顾问和战略合作伙伴，同时也是它发行上市的保荐人和主承销商。2007年，随着连云港港口股份有限公司1.5亿A股在上交所上市，信达的努力得到了回报，连云港累计偿还了现金1.7亿元，加上信达因债转股持有的连云港港口股权，不仅当初的债权全部收回而且还获得了高额收益。而且，信达借机还与连云港市政府签署战略合作协议，计划在港口建设、投资银行与咨询服务等方面与连云港市进行战略合作。 承销连云港项目，是资产管理公司第一家商业化债转股企业成功上市的项目。田国立表示，一个有潜质的不良资产，只要通过一定资产重组，将资金链盘活，实际上就是优良资产。这也是根雕艺术的手法之一。 但是田国立认为谈论成功的经验，远不如分析教训来得深刻。对于他们这些处置不良金融资产的专业化的公司来说，讨论不良资产的成因及其处置不良资产过程中的教训，尤其显得重要。 他说这么多年来，他一直难以忘怀的是，当年他们从建行的不同岗位汇聚到信达公司开始从事这样一个全新业务时，面对巨额的不良资产，最初那种触目惊心的感觉。 如此巨额不良资产已经成为我国金融体系的不堪承受之重。国有商业银行不良资产经两次剥离和处置之后，会不会"前赴后继"？如此高额"学费"能不能换来一些教训和经验？ "作为处置不良资产的职业工作者，我们必须在这方面要有所作为。"田国立说，他们深感自己还有一份重要的职责--在最大化回收不良资产、努力减少损失的同时，加强对不良资产成因的分析和研究，注重挖掘和整理典型案例，及时总结经验教训，帮助银行和其他金融机构发现减少风险的途径和方法。 为此他专门组建了信达金融风险研究中心，筛选了1000多个处置项目，组织编辑撰写了《中国不良资产市场发展报告》、《中国银行业不良资产成因及对策研究》、《中行、建行不良资产商业化剥离纪实》、《中国信达资产管理公司处置案例精选》等书籍，希望这些探索性的研究成果能给商业银行提供一些借鉴之处。 商业化转型 资产管理公司成立之初，财政部设定了10年的存续期。如今，存续期将至，在完成历史使命之后，它将何去何从？ 其实，虽然有关资产管理公司的改革方案还没有正式出台，但资产管理公司向综合金融服务集团公司战略转型的实践早已在悄然进行之中。 2007年9月，国内资产管理系第一家证券公司--信达证券股份有限公司获批成立，此举标志着在向商业化转型的过程中，信达又迈出了新的步伐。 信达也是很早就开始谋划自己的未来。2000年，田国立受财政部委托，领导并实施了对中国经济开发信托投资公司的托管和清算工作；之后，他受中国证监会的委托，领导并组织实施了对辽宁证券、汉唐证券、华夏证券和北京证券等多家金融机构的托管、重组和清算工作。 2006年10月，在收购汉唐证券和辽宁证券的基础上，信达作为主要发起人，联合中国中材集团公司和中海信托投资有限责任公司，发起设立信达证券股份有限公司。近年来，作为推荐人和主承销商之一，在甘肃酒钢集团宏兴钢铁、连云港、中核钛白、建行的A股IPO项目中，信达的投行业务已初尝甜头。在不良资产处置过程中，信达在摸索中不断创新，业务范围逐步扩大--从政策性资产处置扩大到商业化收购业务；从资产处置扩大到问题机构处置；从不良资产管理扩大到证券、基金、保险等多种金融服务。信达提出的转型目标是，逐步把信达发展成为以不良资产管理为特色的综合性金融服务公司。 除了信达以外，其他几家资产管理公司也因为在处置不良资产的过程中，也涉足到证券、信托、银行、基金、租赁等多个金融服务领域，先后将证券公司、基金公司、保险公司等牌照收入囊中，并入股银行、信托等金融机构，为商业化转型铺路。 据悉，在资产管理公司拟订的转型方案中将定位于现代金融服务公司，未来的业务范围，包括信用评级、风险管理咨询、财务顾问，证券业务、商业银行、基金公司、信托公司、汽车金融等在内的领域都可供其选择。 今年8月底，由财政部牵头成立了"金融资产管理公司转型发展领导小组"，负责推动资产管理公司商业化转型。据业内人士分析，资产管理公司商业化转型将沿着国有银行的上市路径，首先是分离政策性不良资产与商业性不良资产，然后进行财务重组、股改、上市。不久，资产管理公司向商业化转型的股改也将拉开帷幕。 对于信达来说，已经囊括了多张经营牌照的它看起来似乎离商业化转型只剩下临门一脚，但是，它也同样必须逾越账面政策性业务亏损的障碍，而且，还得用创新的资产管理艺术，处置不同于政策性任务的商业性不良资产业务以及托管清算业务，同时，还要顺利平稳转型，这对信达和田国立来说，都是挑战和考验。 2008年，田国立在他最新主编的书籍中表示，转型是任何一个长期存在的企业都无法回避的问题，也是其生命周期的跨越。成功的企业转型是连续的，是企业顺应环境变化，充分发挥自身优势，抓住机遇，调整战略，变革组织，开拓业务的结果。他对信达的成功转型抱以信心和期待。
