爱华网联东U谷开发运营的北京金桥产业园区一直是我比较关注的产业地产类典型成功案例，近两年该公司抓住全国房地产市场低谷的机会大举全国扩张，也是值得关注的大手笔。对于联东U谷模式我认为有三个点值得推崇：
第一，联东U谷对自身定位比较清晰，充分关注政府和企业需求，做政府和企业之间的桥梁和纽带。 第二，联东U谷在项目选址和市场时机把握方面有非常突出的专业能力。 第三，联东U谷有很强的品牌和营销意识，并有优秀的营销、推广和招商实施能力。 联东的优势是有目共睹的，但我觉得联东U谷在模式上有几点存在不足，克服这几点，联东的全国扩张之路将更顺畅。 首先是盈利模式有待丰富。目前联东集团有三项主营收入：产业园区、模板钢结构和投资业务，但产业园的盈利模式相对单一。世界最大的工业地产运营商普洛斯主要盈利来自地产开发部门、地产运营部门和地产基金管理部门。地产开发部门收入在主营业务收入中占60%左右，是公司收入最主要的来源，贡献30%的主营业务利润。地产运营管理部门收入在主营业务收入中虽占30%，但贡献50%以上收益。地产基金管理部门收入在主营业务收入中占6%，但贡献14%的主营业务利润，是普洛斯盈利性最强的一块资产之一。而联东U谷产业园的盈利模式是销售加租赁，且目前除了北京的项目有租赁外，其他项目都是销售。 过于单一的盈利模式不仅使产业园板块业务降低了盈利能力，同时也增大了公司的经营风险。 其次，联东“U模型”的核心能力有待进一步加强。从普洛斯的盈利结构我们可以看到，处于U模式右端的地产运营部门和地产基金管理部门两个部门占到了其盈利的近70%。而联东U谷目前U模型右端较为突出的能力是招商推广，物业运营和资产管理等更高价值的能力有待进一步提高。 最后，联东U谷集团产业园连锁模式和集团平台需进一步优化和升级。目前联东U谷单一产业园或项目开发模式相对清晰，但在短短两三年时间内从几个产业园增加到25个产业园，对于集团而言在人力资源、资金、资源、运营能力等各方面都是全新的挑战，如何从一个成功的单一产业园运营商转变成为全国最大的产业园连锁运营集团，联东U谷在管理模式、运营模式和集团支持平台等各方面都有待进一步提升。 总体而言，联东U谷成功地打造了一个产业地产中的万达雏形，但要成为万达一样的行业翘楚还需要付出更多的智慧和努力。
