爱华网危险点: 品牌硬伤犹在，转型竞争激烈，失去控制权。 危局推演： 与韩国Giosis公司合作，转型为电商平台已经是最后一条路。麦考林走了一条和凡客相反的路，根据艾瑞2012年第三季度B2C电商市场行情来看，天猫、京东商城、腾讯B2C（含易迅网）、苏宁易购和亚马逊中国稳居前五。麦考林似乎要避轻就重，此时想从平台突围，相比于依靠服装品牌突围的难度只高不低。韩国Giosis公司贪图国内市场，借麦考林入局，未来可能有两种情况：其一，两者组建的合资公司成功占据B2C市场的一角，届时对麦考林来说，线上屈居为一个子品牌，线下发展并没有得到帮助，最后很可能沦为二线互联网品牌；其二，平台战略失败，结果更不言而喻，Giosis公司灰溜溜地退出中国市场或者另寻有实力的合作伙伴，麦考林成为牺牲者。 无论此次合作的结果如何，对于麦考林来说都算不上起死回生。以麦考林的实力而言，想线上线下一起抓，只会给自己四处树敌。尽管可以利用对方的先进运营经验、技术水平，同时参与到开放平台的运营和分成，降低独自运营的风险，至少毛利率会好看点，但仅此而已。麦考林并没有实质的进步，甚至已经失去了主导地位，从此生死系于他人之手。 作为中国电商第一股，麦考林就是那只改变国内电商世界的蝴蝶，带动了京东和凡客做大做强，促进了淘宝分家和天猫的崛起，改变了国内C2C独大的局面。 而业内人很容易洞察，红杉资本收购麦考林之后采用的是并购式PE惯用的手法，拿到企业控制权后，通过各种手段降低成本、催肥企业、把财务做漂亮，快速上市、力求回报。虽然对红杉资本来说，不一定是一场失败，但是对于被并购的麦考林，几乎是能够预见的失败。 虽然麦考林选择了调整，一年以来亏损额收窄，但是整体状况不容乐观，哪怕把业务核心的麦网扔给韩国趣天，业务经营依然惨淡。 三驾马车难成合力 麦考林开始是以DM（快讯商品广告）起家，后来进入门店和电子商务业务，以为三位一体的业务架构更加稳固，类似于德国的OTTO。
随着电子商务的快速发展，用户的购买行为也在快速转变，DM肯定是夕阳产业，门店和电子商务就成为麦考林的未来，但是麦考林的资源和资金有限，很难均衡的双管齐下。一方面麦考林建立了2000家门店的建设计划，并大肆扩张；另一方面以麦网为基础进行品类扩张，从单一服装平台延伸到保健品、化妆品、母婴等，从自有品牌延伸到采销平台，产品、品牌和DM的供应链和品牌定位并不一致，多渠道运营策略并没有建立在用户共享和价值共享的基础上。 由于麦考林的服装定位比较低端，品牌知名度有限，无法在核心商业区、知名百货和城市综合体中布局门店，无法承担高昂的租金成本，只能在次级商业区发展，用户对品牌的印记比较散乱，难以依靠门店产生强有力的品牌支持。由于次级商业区的曝光率较低，麦网和DM对其销售支持也有限，也就是门店、DM和电子商务三者之间的关联度很弱，还是单打独斗，这跟德国老牌DM巨头OTTO和美国内衣霸主Victoria‘s Secret有很大的不同。以OTTO为例，从DM起家，向门店和电商两端发展，三者联动，服务于同一类用户，在门店中可以索取免费的DM，而DM中都有门店地址和网址，在网站上可以申请DM邮寄和查询门店。 品牌定位不清晰 最早麦考林从事DM业务时，始终把“快时尚女装”作为发展核心。在当时电子商务和DM快速发展阶段，存在一定的品牌真空，即使是弱品牌依然可以获得较快的增长，但是麦考林的品牌塑造一直不给力，最终吃了亏，麦考林的主要投资人红杉资本的建议是依靠大量门店的扩张来提高品牌效应，效果不佳。近几年以来，随着电子商务的增长，人们的购买习惯也随之从DM转移到网上。在DM江河日下的大背景下，销售替代只是时间问题。麦考林也适时加强了门店和电子商务的业务，但是一下子扩张太快，需要有很强的品牌基础，除了定位于“快时尚”，麦考林的品牌影响力相当有限，这必然会影响电商和门店的实际购买转化率。 虽然说是定位在女装，但是麦考林又快速进入男装、童装和保健等领域，品牌定位模糊。麦网也从品牌电商快速转变为一家多品类的渠道电商平台，而DM也从单一的女装向多元化挺近，可以说门店、电子商务和DM的定位并非完全一致，尤其是门店，作为低端女装品牌，麦考林的品牌知名度太低。快速扩张到近500家店孕育着巨大的经营风险，近几年的门店租金成本一直上涨，国内很多知名品牌都在不断的洗牌和关店，定位于低端的麦考林很难在激烈的市场竞争中独善其身。 拿到钱后没有清晰的品牌定位，过快的扩张和品类的散乱是导致麦考林最终失控的关键原因。品类无序和关联性弱，目标人群不清晰，三大渠道之间缺乏互动和推广支持，即使是“快时尚”的定位，也需要有精准的目标用户群和品类体系，比如GAP、ZARA和优衣库等。 服装电商之困 过去的两年中，国内服装市场也全面面临危机，包括美邦、劲霸和李宁等知名服装品牌都遭遇供应链管理危机。库存高居不下，这跟服装市场整体增长变缓直接相关，也跟过去由于人口红利带来的机遇导致的服装粗放式增长有关。等到服装需要从外延式增长进化到内涵式增长的时候，大量的库存已经难以消化，所以清库存成了大量国内服装品牌的首要目的，电商渠道也就成了“下水道”的首选。 将电商作为服装品牌的“下水道”有一定的优势，规避线下部分老款降价带来的价格冲突，刺激线下新款产品的销售。七匹狼在深交所互动会上表示，目前七匹狼电商定位为清理库存，未来不排除销售网络专供商品，避免对线下新品造成冲击，以晋江群狼为代表的运动装更是集体加入电商清库存的大军，价格折扣力度很大，这在一定程度上造就了天猫和唯品会的辉煌。 这也让当当网、京东、苏宁易购和一号店等也积极进军服装领域，不可避免地冲击到类似麦考林、凡客、玛萨玛索和梦芭莎的地盘。本来在品牌和供应链管理上不占优势，低廉的价格又受到传统品牌“白菜价”的打压，遭遇困境就再所难免。在用户黏性、市场推广和品类丰富度上，独立服装品牌B2C也不是天猫、京东和唯品会等综合式电商平台的对手，在困境之下，凡客也开始入驻天猫和苏宁易购。过去网络服装品牌一直以低价高质作为核心竞争力，当价格优势不再的时候，品牌形象并未深入人心，那么又如何生存？ 麦考林也曾奋力自救过，包括让新浪入股。麦网也曾裁员自救，实际上麦网作为替代DM的销售核心渠道，转化率一直很低。在通过将网站开放给第三方商家，品类从女装拓展到男装、童装、化妆品和食品，甚至连家电都开始入场，缺乏跟京东、凡客和天猫竞争的差异化。走投无路的时候，只能采用消减费用和裁员的方式，包括关店、砍市场支出、降低促销活动力度，但是销售收入也快速下滑。最后只能将更烧钱的麦网拿出来跟趣天合资，控股权还在趣天的手里，这是麦考林最后的机会了。从目前趋势看，连大牌服装的门店都在逐渐萎缩调整，DM更是夕阳产业，还看不到任何扭转大局的希望，看来麦考林的确命悬一线了。
