爱华网——壳牌石油公司和联想集团的战略实践
系统思考专家丹尼斯·舍伍德(Dennis Sherwood)认为，一些领导者认为是未来是可预测的，另外一些则认为未来难以预测；对待实践中的不确定性，一类领导者倾向于主动把握自己的命运，有很强的控制力，另一类领导者则主张探索、调整和适应。按照这两个维度，企业领导者在应对未来不确定性方面，会有四种角色（见图1）。 舍伍德指出，没有一个人能够预测未来。但是，我们不能因为未来的不确定性，而在制定长期规划方面无所作为。睿智的企业家应该成为向导，而要成为好的战略向导，至少需要具备以下两种技能。 预想未来，有备无患 未来有多种可能性，但我们可以深入分析行业和市场竞争动态背后的系统结构，把握关键不确定性因素，预想一系列可信的、可能出现的未来情景，并对公司拟采取的战略方案进行模拟、检验和适当优化。一旦预想的情景真的发生了，我们就可以采用已经验证、优化过的决策，最大程度地降低因意外事件陷入慌乱的可能性，并最大限度地增加“抓住下一次浪潮”的机会。在这方面，壳牌石油公司等采用的情景规划法（Scenario planning）是一个典型代表。 及时复盘、快速调整 基于当下所能获得的内外部局势的信息和团队智慧，拟定“满意”而非“最优”的战略方案，“小步快跑”，并定期回顾，根据不断出现的情况而进行一系列的动态调整和优化。在这方面，联想集团的战略规划和复盘实践是一个典型代表。 壳牌石油公司的情景规划 1972年，壳牌集团规划部采用情景规划法，精心设计了一组新的情景，以帮助公司高管重新审视周围的世界。例如，十几年来，世界石油的需求量一直保持持续稳步增长的态势，每个人都认为这是理所当然的，并在决策中以这种假设来进行思考。同样，因为大家都认为石油的供应持续而稳定，因此石油的价格也会保持相对稳定，不会有大幅波动。但是，这些假设可靠吗？ 事实上，1973～1974年间，第一次世界石油危机爆发。壳牌石油公司没有像其他石油巨头一样，惯性地采取扩大产能、关注主要产油国和集中控制的策略，而是放缓对炼油厂的投资步伐，加大对欧佩克地区之外的石油勘探，并将决策权下放，以提高管理者适应当地石油市场管制的能力。这些策略使得壳牌石油公司避免了惨重损失，安然度过70年代的石油危机，并从七大石油公司的末位一跃而成为最强者。壳牌石油公司之所以能够做到这一点，主要原因在于他们之前预想到了这样的情景，因而可以快速调整、应变。 情景规划法的价值 壳牌石油公司近40年的实践经验表明，情景规划法具有如下五方面价值。 有助于从容应对未来 正如高明的棋手总能清晰地想象下一步棋和未来几步对弈可能产生的多种棋局一样，情景规划主张管理者思考预防机制，做到“处变不惊”。它更近于一种虚拟性的博弈游戏，在问题没有发生之前，进入到可能的情景中“预演”。当想象过的情景真正出现时，就可以从容应对。 通过系统思考应对复杂性 情景规划不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的切身感知出发。它更像一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道、也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。但是，情景规划绝对不只是为了游戏，而是为了看到事物演进的趋势，以及影响变化趋势的系统结构。 改善管理团队的心智模式 情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特修炼，有助于人们转变心智模式，跳出惯常思维的局限。正如情景规划大师、壳牌石油公司前任企划部主任皮埃尔·瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚……情景规划的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。” 增强组织的感知、学习与应变能力 学习由感知开始。为了进行学习，公司必须看清楚它周围发生的一切，强化组织的感知能力。而要想获得非凡的感知与洞察力，必须具备开放的心灵、开放的头脑、敏锐的观察力、包容多种解释、系统整合能力。情景规划可以增强预见性，扩展管理者的视野，察觉环境中存在的多种变革的信号，并从多个视角理解其含义。 激发团队学习、汇聚集体智慧 传统的战略制订过程过分注重理性分析和政治角力，使得战略制订变成了争夺资源、讨价还价。而情景规划法基于组织学习理论，强调战略对话与集体协作，并以生动形象的情景，营造一个安全的团队学习环境，让大家在不知不觉中卸下政治分歧，进行富有成效的沟通。同时，亦可激发参与者的创造性，包容多样性的观点，从而汇集集体智慧。 情景规划法的应用 情景规划原是一种军事规划方法。20世纪60年代，赫尔曼 · 卡恩（Herman Kahn）把这种军事规划方法提炼为一种商业预测工具。卡恩曾供职于美国空军，后来成为美国顶尖的未来学家。 初期的情景规划方法基本上沿用了预测与控制(predict-and-control)方法，但它不是单一的、线性的预测，而是对未来的多种可能性进行评估，然后提出一个“最有可能”的行动方案。这在本质上并没有超越其他预测方法。但是，经过近30年的发展，情景规划的思想与概念在本质上已经与前期迥然不同了。它不再依据可能性进行分析，而是深入探究影响社会系统变动的驱动力、结构要素及其因果关系。 正因为壳牌石油公司所取得的巨大成功，在石油危机之后，应用情景规划的公司迅速增加。到2000年，美国企业战略委员会的调查表明，1/3的大型企业已经开始情景规划；情景规划是战略人员使用最为广泛的工具，远远超过排名第二的工具；而且，在其会员企业中，有半数已经在某些方面应用了情景规划方法。 “9 · 11事件”后，人们重思商业世界在全球化进程中的不确定性和复杂性，情景规划的应用又掀起了一个高潮。贝恩公司于2004年对960名跨国公司经理的调查表明，情景规划方法的应用超过了50％，总体满意度接近80％。根据美国学者罗杰斯（Rogers）提出的创新应用曲线，笔者认为，经历了30多年的发展，情景规划已经趋于成熟，并开始进入主流商用市场。
可以预见，随着全球政治、经济、社会、技术、生态环境等方面的日益复杂化和快速发展，情景规划将成为越来越多企业的必然之选。处在当今世界社会、经济发展“风口浪尖”上的中国企业，更有必要提前采取行动，借助情景规划技术，实现创新和快速持续发展。 联想集团的战略规划与复盘 谁能预见未来，谁就能顺势而为，至少可以未雨绸缪、有备无患。然而，没有人能够“借你一双慧眼”看清纷繁复杂的事件背后隐藏的趋势、脉络以及系统的结构。正如历史学家大卫 · 霍克（David Hokey）所说：虽然历史似乎总是脉络分明的，但现实却是模糊不清的。尤其是当人们面临Hugh Courtney教授在《面临不确定性时的战略》一文中所提出的第三级和第四级不确定性时，传统的预测乃至情景规划法都失去了效力，战略的有效性也在很大程度上成为“奢侈品”，运气与艺术性混杂。 即便如此，我们仍然能够找出一些战略规划与执行方面的“优等生”，虽然不可能“百战百胜”，但总体表现尚可，依然值得人们学习借鉴。联想集团在应对不确定性、规划与执行战略方面的管理实践，具有中国智慧特色。 联想的战略实践历程 创业之初，联想并没有远大的理想和系统的规划。但在实践中，联想的创始人柳传志先生就有了从“懵着打”到“瞄着打”的意识，也产生了“瞎子背瘸子”，“茅台酒的质量、二锅头的价格”等经营思路或点子。这一阶段是战略的萌芽期。 上世纪90年代初，柳传志提出要有一张“海图”，以便大家知道方位、未来的方向、路线以及当前所在的地点和“水域”海况等情况，这是较为明确的战略规划意识。而到1996年前后，完整地提出了“贸工技”战略路线以及“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）体系，标志着战略规划思想的明晰化。 2000年，联想聘请麦肯锡咨询公司系统地进行了战略规划，并在其后将程序化、体系化的战略规划纳入组织的运作体系之中，并根据自身的实际情况不断发展，形成了较为完善的战略规划。 “管理三要素”之“定战略” 联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。联想认为，“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。“定战略”并不只是战略制定，而是包括战略制定、战略执行以及复盘、调整的完整体系。在我看来，联想的战略实践具有如下三个特点： 第一，系统性。在联想，“定战略”的步骤被通俗地称为“战略七步法”，即包括描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、组织架构、考核激励与调整等七个环节。这七个环节相互联系，需要在制定战略过程中充分务虚、系统思考、协调推进。 第二，规划与执行密不可分。联想认为，要想有效地执行战略，就需要执行人员参与到战略的研讨与制定过程中，充分考虑各方面的意见。因此，“定战略”包括具体的战术和步骤、人及组织、激励等因素。以联想集团2009年“扭亏”为例，在2008财年公司发生巨额亏损之后，公司果断调整了高层领导团队，“新班子”成员经过全体参与、深入研讨，基于对行业和主营业务的深刻理解，制定出台了简单、明确、有效的“双拳战略”。而且，通过高效的分工协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等方面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一步调，对联想集团快速“扭亏”起到了重要作用。 第三，动态性。“计划赶不上变化”，战略执行过程中会面临诸多不确定性因素，动态调整就格外重要。为此，联想在战略实践中非常注重及时反馈和动态调整。一方面，由于“定战略”已经充分考虑各方面的情况（包括执行因素），制定了非常具体的推进计划，因此可以在企业和各个部门的日常工作过程中，与战略规划的预期状况进行对比，及时调整；另一方面，联想有体系化的复盘机制和习惯，并将“战略七步法”的第七步定义为“考核激励和调整”，使得战略规划与执行成为一个闭合的体系，保持了战略的柔性与动态调整。 复盘——组织学习与战略的动态演进 从本质上看，联想的复盘与美国军队、英国石油公司等采用的“行动后反思”（After Action Review，简称AAR）是完全相同的，既是有效的组织学习机制，又是保持战略柔性、应对复杂性和不确定性挑战的重要条件。 复盘原本是围棋术语，是指对弈一局之后，把对弈的过程回放一遍，检查局中招法、应对策略的优劣，以总结经验教训、提高棋艺。一开始，复盘是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法。2011年，联想集团将复盘作为方法论向全球干部推广。 复盘包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？通过上述四个步骤，人们可以在行动后根据实际结果，对预先设定的目标、实际执行过程等进行比较分析与反思，从而从过去的经验中学习。 在我看来，复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”，对于胜败“知其然，知其所以然”，也可以更好地总结规律，获取与传承经验，“不犯曾经犯过的错误”。复盘是团队沟通、分享、交流的机制，可以对公司战略以及组织、制度、流程等进行优化。 从表面上看，复盘的过程并不复杂，但要真正做好复盘并不容易。柳传志曾倡导要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。做好复盘的关键在于态度，即是否有开放的心态，能否实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。 复杂多变的商业环境很难预测，企业作为一个复杂系统也难以完全被“破解”和驾驭。为了取得更好的绩效，我们一方面需要让自己和高管团队变得更加聪明和灵活，尽量看清楚隐藏在“浓雾”和“碎片”之下的脉络、趋势，以及左右这些趋势的系统结构，以便顺势而为，做出睿智的决策；另一方面，通过顺畅的反馈机制，让自己在推行过程中快速调整、应变，克服各种复杂性和不确定性的挑战。
