爱华网客观不确定性 是指不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测的不确定性。从表面上看，客观不确定性似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决策的高层管理人员，多有资历要求的缘由。 主观不确定性 其根源在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质等都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得·圣吉在《学习型组织》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”，人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识，并不像全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决；一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。 过程不确定性 是在执行、推进的过程中发生的不确定性。减少过程中的不确定性就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入评判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性（如果“小概率”不确定实在难以预见的话），努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。
博弈不确定性 是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。应对博弈不确定性，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维。战略决策者要充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应，对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。 突变不确定性 是指突然变化和跃迁现象。突变理论的创始人托姆（Rene Thom）将突变界定为“系统内部状态的整体性突跃”，其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出，非线性系统从某一个稳定态（平衡态）到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡，有些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重要的细微事件。
