爱华网德邦物流是一家专注于公路零担运输业务的本土物流企业，于1996年白手起家，经过16年的奋斗，目前已成长为业务覆盖全国550多个城市、拥有2700多个网点和数万名员工、营业收入超50亿且增长势头依然强劲的行业领军企业，把全球物流巨头TNT控股的天地华宇远远甩在后面。德邦物流的董事长崔维星先生更是成功入选2011年中国十大经济人物候选人，是草根创业的成功典范。
不确定：成长的烦恼 虽然用一段话就能讲清楚德邦物流的成功，但在过去16年里德邦走得并不轻松。这主要体现在以下三个层面： 行业充满未知。物流行业在中国是一个新兴行业，如何在中国经营物流企业，没有现成经验可以照搬，大家更多地是在摸着石头过河。从这个角度讲，任正非的“华为只有成长，没有成功”完全可以适用于物流行业和德邦自身。 竞争对手众多。德邦进军公路物流时，这个行业既有领头企业如中国邮政和宝供物流等，更有数量多于牛毛的区域物流公司。在向全国布网的过程中，如何同时应对来自狮子的打压和土狼的撕咬，这对草根起家的德邦而言是一个巨大的挑战。 内部整合艰难。在员工年离职率高达100%的物流行业里，作为一个没有太多光环的民营企业，德邦要吸引、保留和激励一支优秀员工队伍来服务客户，显然不是一件容易的事。另外，和不少民营企业一样，德邦也曾于2003年经历了祸不单行的两次分家。在成长过程中如何统一公司高层对未来发展的认识，同心同德、共赴前程，挑战也不容小视。 行业充满未知、竞争对手众多、内部整合艰难，概括起来就是德鲁克所讲的不确定性，是很多民营企业在成长过程中必然要遭遇的烦恼。应对成功，企业将迈向新高；应对不力，企业会原地踏步甚至分崩离析。 一个中心，两个基本点 那么，作为年均增速达60%的高速成长企业，德邦是如何解决这些成长中的烦恼的呢？ 从具体策略层面看，在应对上述挑战的过程中德邦采取了很多措施，且这些措施每隔一段时间都会发生很大的变化。透过纷繁复杂的表象，我们可以梳理出德邦成功的方程式，即以提升产品和业务的竞争优势为中心，坚持精益运营，坚持以人为本，简称“一个中心，两个基本点”。 聚焦核心业务并做到极致。德邦做空运起家，在经营过程中德邦发现了一个巨大的空白市场。具体地说，以广州到北京为例，当时中国零担物流主要有两种运输方式，一种是空运，次日就能到达，但价格昂贵；一种是公路运输，需要一周时间，价格相对便宜。德邦物流发现，随着中国高速公路网的不断扩大，如能推出一种速度和价格都介于中间的产品，即利用高速公路网，实现两天或三天到货，价格大幅低于空运但高于陆运，这样的业务模式应当会大有市场。因为看准了这个机会，所以德邦物流果断于2004年推出了“卡航”（卡车航班的缩写，强调空运速度、汽运价值）业务，开创了公路物流运输的蓝海。开始进入公路物流行业时，德邦没有太多选择，不管什么客户，只要有钱赚就干。但随着业务的不断扩大，公司发现，给大客户如宝洁等提供定制化的物流服务，和给中小企业提供标准化的物流服务，其能力要求存在很大的差异。另外，由于空运业务受制于各大航空公司，在航空公司面前，德邦物流再大也不具谈判能力。所以从2005年起，德邦物流开始收缩战线，即聚焦中小企业、主推卡航业务，以致大企业如宝洁、好又多、TCL和科勒等找上门来谈定制化的物流合作，德邦也都婉拒。随着企业的发展和实力的增强，德邦物流也有进入物流地产和快递等其他行业的机会，但经过慎重评估，德邦物流还是选择坚守自己的核心业务。其背后的逻辑，正是《从优秀到卓越》所提的“刺猬”理念，即聚焦核心业务并将其做到极致，无疑比面面俱到但面面都稀疏平常好得多。 强化精益运营，持续提升整网效率。如只做区域物流，物流行业的门槛的确不高——极端情况下，一个人几辆车就可以开一个运输公司，但如果想做业务遍布全国的物流企业，那么行业门槛就相当高。这种门槛主要不是资金——在资本过剩的年代，让一些财团拿出几十亿甚至上百亿铺设遍布全国的物流网络并不是难题——而是如何管理一张遍布全国的庞大的物流网络，以及如何管理规模达数万的基层员工队伍。马云非常佩服能管好七万基层员工的顺丰物流总经理王卫，这就说明管理一支规模庞大的员工队伍有多难。德邦物流很早就意识到了这一点，即既然在战略上聚焦核心业务做减法，那么必然在核心能力上做加法，即持续提升产品竞争优势，努力将产品做到最优。而这个行业里的产品最优，其实说来也简单，就是按时到货且不丢不损。但如何保障每天数以万计的客户的数以万吨的货物都能按时到达且不丢货、不破损，运营成本还要降到最低呢？德邦的做法主要有三点：一是重视方法研究。具体思路是把复杂问题细分成若干小问题，针对每个小问题成立专门小组让专业的人进行研究，然后把研究出来的成果推广到全国，通过这种方式探索并积累管理复杂物流网络的能力。这种办法，看上去并不先进，但持之以恒下来，德邦取得了令人瞩目的成果。一个例子是德邦物流的单公里油耗指标在全球都居于领先地位。二是基于问题持续改善。为了提升网络运营效率，德邦建立详细的指标监测体系——所监测的指标多达二三百项，每日、每周和每月都持续测控，发现指标变异，马上启动整改。通过指标的纵横对比发现先进和落后，然后分析原因，把先进经验总结出来并推广到全网，把落后问题分析出来并制定相应整改措施，然后告知全网，这样企业的运营效率，就始终处在一个可视和可控的状态。三是全程全网标准化运营。标准化运营有效的前提，是标准本身是正确的。在这一点上德邦的做法已如前所述，即把复杂问题分解，让专门的组织和专人聚焦研究解决问题的最优方法并将其固化为标准。标准制定出来后，更关键的是如何保证企业使用统一的标准来运营全网。在这一点上，德邦的做法是标准统一由总部研究和掌握，总部有强大的督导机制，保障各地都按统一的步调用同一标准运营。 以人为本，打造高素质员工队伍。物流行业是服务行业，而服务行业的关键在人。德邦很早就看准了这一点，所以当对手还在采用家族管理方式、主要依靠招聘低端蓝领经营客户时，德邦就迈出了面向全国招聘优秀大学生并立足自主培养的关键一步。运营庞大的业务网络是一件极其复杂的事，如果企业没有规模和质量与之相适应的优秀的员工队伍，那么就算高管团队全是天才，也不可能实现精益运营。除了内部精益运营外，如何保证客户的良好感知是关系到企业生死存亡的头等大事。就这个问题，笔者曾请教过德邦主管战略发展的副总裁。他的回答令人深思。他说其实不是德邦在服务上做得有多好，而是竞争对手的服务做得实在太差。而德邦之所以能在服务上领先竞争对手，重要的不是德邦的服务体系和服务管理做得有多好——虽然德邦在这个方面做得的确比对手好，但这不是关键，关键的是传递服务的员工的素质远比对手高。是的，这就是竞争战略的精髓——自身做得有多好并不重要，重要的是做到比竞争对手好。所以接下来的问题，是德邦如何去吸引、激励和保留规模庞大的优秀员工。德邦在这一点上做得相当成功，其成功实践概括起来有三点，一是从全国招聘优秀大学生、立足自主培养；二是建立了以快速晋升为核心的整体报酬体系，增强员工归属感，激发员工工作激情；三是建立了以绩效和能力为导向的文化，用人唯贤、业绩说话，内部人际关系极其简单、风清气正。 一加一减，德邦战略思想解读 首先，企业战略设计要与企业品性及企业一把手的特质相符。2004年给一个企业提供战略咨询服务时，笔者曾提出了一个观点，即企业战略首要和核心的问题，不是战略是什么，而是这是谁的战略。当时提出这个观点，更多地是从企业政治角度出发——假定企业的董事长和总经理分由两人担任，可以肯定，董事长眼中的好战略，在总经理那里不一定最佳。但从今天来看，除了政治角度外，谁的战略的另一个关键维度，是企业战略的设计要与企业品性及企业一把手的特质相符。当被问道为什么当年选择放弃宝洁那样即使在今天也是众多物流企业趋之若鹜的大客户而专注中小企业时，崔维星董事长回答，一是大企业非常强势，在他们面前，德邦物流没有谈判能力；二是大企业要求非常高，需要物流企业提供定制化服务；三是中小企业虽然单个企业的业务量不大，但是数量众多且谈判能力不强，用标准化的产品和服务即可满足他们的需求。前两点都不是德邦的强项，所以放弃了，后一点意味着中小企业零担物流市场空间广阔，值得德邦长期耕耘。其实深挖下去，这种战略选择和崔维星本人的特质高度相关。崔维星来自山东农村，有着齐鲁文化的大气和大格局，不是一个能委屈自己去讨好别人的人——当然他也不需要别人委屈自己来讨好他。当年他毅然决然地从广州一家效益很好的国企辞职出来创业，是因为他发现自己这种不愿意委屈自己去讨好他人的性格，在体制内是不会有发展前途的。他的理想，是通过自己的努力打造出一个卓越的企业，一个让人发自内心去尊重的企业。而服务中小客户的定位与他的价值追求和人格品性高度吻合，即做一个最好的产品，给客户提供高价值的服务，我们人格平等、相互尊重，在创造价值中实现双赢——用冯仑的话讲，是“追求理想、顺便赚钱”。所以企业家在设计企业战略时，需要倾听自己内心的呼唤，需要象乔布斯那样“Follow your heart”，唯此方能激发潜能，进而最大限度地放大自我、做大企业。 其次，德邦的战略可以概括为“一个减法，一个加法”。所谓减法，是不断归核业务，不断简化产品组合。所谓加法，是指持续提升产品和业务的竞争优势，即把自己的产品和业务做到极致。当然这种战略的前提，是企业的产品和业务有足够大的市场空间，这就需要战略眼光。德邦在2004年推出的卡航产品，就是有战略眼光的最好体现。在看准产品有广阔市场空间后以刺猬理念将产品做到极致的“一减一加”战略，是不确定时代充分竞争行业中企业的最佳战略选择。从逻辑上讲，不确定时代的企业战略，有两个极端，一是因为不确定，所以推出很多产品或进军很多行业，用东方不亮西方亮来对抗不确定的前景；二是象德邦一样，看准方向，十年磨一剑、剑气震江湖。其实从效果看，后一种战略通常比前一种好，其背后的原因是，即使在不确定的时代，看准一个大的方向并非不可能的事。只是在看准大方向后，如何打造自己的核心能力，才是真正的考验。以江湖为例，不确定的、充分竞争的时代，就好像江湖门派众多、招数和武器层出不穷，但最后胜出的不是十八般武器件件皆通、各门各派武功样样都懂的人，而是内功深厚之士，正如《天龙八部》中的乔峰和慕容复，乔峰看家本领是降龙十八掌，而慕容复则天下武功几乎都懂，但最终胜出的是乔峰。当然这种战略也会有风险，即由于技术创新，使得这种产品和服务在市场上已经不再有空间，最典型的例子是柯达和索尼——柯达已经破产，索尼连年巨亏。所以奉行“一减一加”战略的企业要想基业长青，需要做到两点，一是积累核心能力，二是不断审视市场变化——即不断验证战略背后的假设，如果假设不再成立，那么赶紧基于自己的核心能力重新转型。这方面成功的例子是IBM和三星。在智能手机开发上，三星应当说是后来者，但是基于自己的核心能力，调整转向，推陈出新，现在已然有挑战苹果之势。这样分析下来，不确定时代下的成功战略，需要有刺猬的坚守和猫头鹰的敏感。在传统行业中更多需要刺猬的坚守，而在新兴行业中则更多需要猫头鹰的敏感。但这只是程度的差异而已，不是谁取代谁的问题。 第三，把战略更多地聚焦为核心能力建设。其实这是与战略大师迈克尔 · 波特齐名的普拉哈拉德和哈默尔的核心观点，企业战略在执行过程中有且只有两个关键，即在人上的以人为本和在事上的持续改善，而这正是以丰田汽车为代表的精益运营模式的核心。波特曾经批评日本企业没有战略，其实日本企业的战略就是刺猬战略，即聚焦一个领域，并在这个领域中做到极致。德邦在产品和业务上做完减法后，要在核心能力和产品竞争优势上做加法，这个战略并不难想出，难的是执行，而执行的关键就在以人为本和持续改善。这两点不是一朝之功，需要的是“十年磨一剑”的决心，是“耐得住寂寞、经得起诱惑”的毅力，是“十年寒窗无人问”的坚忍。
