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基于盈利模型的中小商业银行经营策略研究
黄福宁1，2
（1.常州建东学院 经贸系，江苏 常州 213022；2.上海财经大学 统计系，上海 200043）
摘要：中小商业银行盈利模式与国有大银行盈利模式相比具有一定的差异性，主要体现在其受到资产规模和经营规模的限制，从而其参数在一定度内与一定度外的盈利模型是有差异的，如此中小商业银行的经营策略也必须是具有拐点的。本文试图在建立中小商业银行盈利模型的基础上，提出有效的产品营销策略。
关键词：中小商业银行；经营策略；盈利模型
一、背景分析及问题的提出
中小商业银行主要包括除交通银行以外的所有非国有股份制商业银行、各城市商业银行、农村商业银行等。具体区分的标准是其资产规模及市场占有率两个指标 。目前我国已经建立了广东发展银行、中国民生银行、上海银行、北京银行、江阴农村商业银行等中小商业银行300多家。截至2004年底仅全国性股份制商业银行 的资产规模就达46972.12亿元，比上年增加7171.94亿元，增幅为18.02%，资产占银行类金融机构的资产比重由上年的13.8%上升到14.86%；其中贷款28859.45亿元，比年初增加4268.62亿元，增幅为17.36%，在全部银行业金融机构中的占比由上年的13.95%上升到15.24%。中小商业银行发展迅速。但是，由于中小商业银行在网点布置策略、产品开发及营销策略等方面与国有商业银行在具体选择上出现较大的雷同，因而在国民经济迅速发展及市场机遇不断出现的时候还是发展的有些过于缓慢，如其资产占银行类金融机构的比重2004年仅增长7.68％，贷款业务市场份额在2004年也仅增长9.24％。
中小商业银行在具体的经营策略方面应该具有不同于国有商业银行的制度安排，然而现实中，中小商业银行跟风严重，严重影响了其比较优势的发挥。
1、管理架构设置传统或者职责不清，机构运行效率低下。中小商业银行或者依据国有商业银行的机构设置方法进行机构设置，或者根据临时需要设置机构尔后重叠运作，由于不能很好的解决机构设置中的内部沟通问题，致使经营管理效率低下。前者中由于国有商业银行本身规模庞大等特殊性，而中小商业银行的规模较小，因此原本照搬的机构设置模式只能是导致信息传递与运用效率受损；后者依据机构设置后的存在惯性，使得为某一临时项目设置的机构无法在项目完成后不能及时撤除，不仅直接影响整体运作效率、增加运作成本，更会由于其可能的非正常干涉而导致经营管理效率进一步损失。
2、营销网点设置盲目跟风，单网点效益差。中小商业银行目前极少考虑整体经济效率问题，通常只是考察绝对市场占有率、资产规模、网点分布多寡等直观数量指标，没有足够注重自己的运作成本——效益比的提升。而且通常的考核也是依据总量考核，所以中小商业银行尤其全国性股份制商业银行纷纷扩建自己的网点，盲目跟风建设，实行粗放式的扩张，在诸多银行已经进入的城市竞相设置网点。一方面这种盲目的跟进不仅出现进入成本高从而效益受损，而且由于竞争激烈产品营销难度大、无差别产品提供品牌树立难等因素影响，网点经营效益低下；另一方面，由于过分关注其他银行的举动，容易忽视新兴市场的开发，因而也丧失了高质量市场开拓和占有的先机，长远经营效益提升受到较大限制。
3、产品创新动力不足并与市场需求及发展趋势脱离。由于高层次金融人才资源匮乏尤其“通才型”人才的匮乏和创新机构的无权状态，商业银行的产品开发能力受到严重限制。目前我国股份制商业银行中极少把产品开发当作一个独立的部门来设置，即使设置了“市场开拓和产品研发部”或者“发展规划部”等类似产品研发部门，由于其与其他业务部门的平行运作，以及缺乏有权机构的独立有效协调——这种现状的存在导致产品创新能力提升困难及创新产品满足市场需求度低等问题都很难得到解决 。
表1 我国股份制商业银行近年主要产品创新情况及分析
资料来源：根据各主要股份制商业银行网站及宣传材料汇总整理。
4、产品营销激励机制缺位严重。主要表现在对产品的营销过程缺乏考察，从而为片面降低成本而限制了营销积极性的发挥，激励强度和深度不足。
5、产品营销方式缺乏创新。目前主要的还是采用传统的营销策略——即是为了推销而不是营销去推荐一种而不是一揽子产品，因而营销的长远效益低而单产品营销成本高，总体经济效益必然较差。
此外，目前国内商业银行在人才引进和运用方面的一些缺陷也是存在较多问题的，如不顾市场需求片面增加“国际专家”的引进，忽视对本土文化精通人才的引进等，这都将严重影响经营管理效率和经济效益的提高。
因此，目前的各种营销架构设置、运作方式、营销方式、激励措施等都没有充分定位为银行利润最大化，所以在确定商业银行经营目标为利润最大化后，有必要根据这一要求进行营销策略的全面改进，促使产品营销在商业银行经营发展过程中发挥更大作用。
二、中小商业银行盈利模型的建立
（一）、影响中小商业银行盈利的主要因素
任何一个企业的经营利润来源从最直接的因素来分析，通常在数量上就等于总收入减去总支出。对于商业银行而言，其利润的计算同样可以这样进行，也就是它的利润增加来源于两个方面：收入的增加和支出的减少。前面已经假定本文的研究是建立在商业银行利润最大化的基础上，因此这里考虑商业银行的盈利模型是必要的。商业银行经营收入主要的源泉是产品销售带来的收入，而收入的增加和支出的减少在相当程度上取决于经营策略的选择及执行情况，那么研究那些可以导致经营效率并进而影响盈利能力的变动因素则是建立可为经营策略选择提供指导的盈利模型的必须。
从经营管理的角度对影响收入和支出的因素进行分解，通常包括：
1、资产规模（C）：这里指的是核心资产规模，或者换言就是自有资本占有量。其多寡直接影响到商业银行的业务范围、地域范围、经营稳定的保障程度等。其对中小商业银行的利润增长之贡献幅度及持久贡献可能取决于其他相关因素的跟进程度，比如人力资源的跟进、产品开发的跟进等。根据不同的跟进措施可能会对利润产生正的或者是负的贡献。对经营管理策略的选择和具体运行具有绝对的影响作用。
2、网点数量（W）：这里主要是从网点可以在总量上扩大存款来源以及客户数量，从而为银行在数量上的扩张提供支持，并进而为商业银行利润的增加提供支撑。直观的分析网点数量是资产规模C的函数，即W＝W(C)。其对利润的贡献大小取决于边际贡献率，随着资本的扩张先上升尔后下降，因此W是一个开口向下的曲线。它直接决定了银行表现的市场力量和规模。
3、人力资源（H）：这是在创新成为推动银行利润增长的主要动力后的一种主要生产要素，不仅本身可以作为盈利模型的修正系数的一部分（相当于技术进步带来的规模扩张而具有的修正性质），同时也可以作为其他影响盈利能力的因素的变量。它是与商业银行经营管理策略选择科学与否、执行力度、及时有效修正程度等密切相关的一个因素，呈正相关关系。
4、产品创新能力（I）：其对银行的盈利能力的正面作用是勿庸置疑的，由于创新能力主要依托人力资源占有的丰富程度及资产规模，因此，我们可以将其认为是H和C的函数（即I＝I（H，C））。它对营销的产品质量和经济价值及营销手段本身等都具有直接的正面影响作用，从而对盈利能力的提升也具有正的作用。
5、业务范围 （R）：业务范围也是直接影响利润总额大小的一个因素，通常业务范围大，商业银行可以通过一系列的资产组合来避免绝大部分的银行机构非系统性风险和其他行业系统风险，因而可以认为它与利润呈正相关关系。其主要受两个因素影响：资产规模C（正相关）和人力资源H（正相关），函数表示为R＝R（C，H）。
6、机构运作效率（E）：包括机构设置和机构运作两部分，它对银行的经营管理策略的及时执行及执行中的偏差及时修正具有重要意义。它是人力资源C的函数，与其正相关，并受其他诸如人力资源整合优度、机构设置优度等的修正，对经营效率具有直接的影响作用。函数表示为E＝E（H，O），其中O表示其他修正因素——即人力资源整合优度和机构设置优度及其他影响机构运作效率的因素。
（二）、模型的建立
根据前文对影响盈利能力的因素的分析，我们首先可以建立一般形式的盈利模型，即
P＝P（C，W，H，I，R，E，O） （1）
其中P即利润（Profits），这里取利润增长率，以确保与各种变量相对数性质保持一致，其他各变量即前文分析的内容，均取相对数。
由于（1）式中W＝W（C）、I＝I（H，C）、R＝R（C，H），所以我们可以将（1）式进行简化，即
P＝P（C，H，E，O） （2）
这样我们把中小商业银行盈利模型建立的重点就放在C、H、E、O四个因素上，针对中小商业银行的特点并根据前文的分析，资产规模可以促使经济效益变化呈现开口向下的抛物线趋向，即P关于C的函数应该是二次函数形式最具拟合性，同时系数α应该为负数；人力资源的占有增速越快对盈利能力的增强就越能起到支撑作用，同时其对盈利能力的增强具有非线性的乘数作用，因而可以视为对P的贡献程度为 （β﹥1）；对参数E的分析类似于H，因而也可以认为其对P的贡献程度为 （γ﹥1）；对参数O，由于其属于其他因素，我们为简便函数设计，可以视为一次线性的。同时这里的盈利能力被认为是盈利的增长速度，所以可以将各参数进行直接相乘，以确保增长比率在可控制范围内，并且保证修正系数较小 。
于是我们得到P关于各参数的函数 ：
P＝υ（α ＋bC＋c） O （3）
其中υ为修正系数，且υ﹥0，υ、b、c均为常数，其他变量从上述分析。
（三）、模型的基本分析
根据（1）、（3）式可以对各参数进行求导，以便分析各因素对盈利能力的影响程度，具体结果及分析见表2和表3。
表2 根据（1）式的计算结果和分析
表3 根据（3）式的计算结果和分析
三、基于盈利模型的经营策略建议
结合前文关于盈利模型的建立和分析以及基础的商业银行管理理论，对中小商业银行经营管理策略选择提出下列建议：
（一）、基本经营管理架构建设和运作方面
为保障盈利能力的不断增强，我们在这方面要解决的问题主要集中在提高中小商业银行机构运作效率及其他因素方面，可以从以下几点对经营管理构架建设及运作进行优化。
1、建立便于信息及时有效传导的组织结构体系
为便于信息的流通，在组织结构体系的设计上要注意尽可能避免对信息传导产生阻碍或者递减信息效用的组织架构。针对中小商业银行在机构数量及业务量上较小的现实，从信息传递的角度理应采取直线式垂直领导、平行分业务管理相结合的管理架构。
2、针对市场变化需要建立高效的、有权的非常设机构
中小商业的优势在于灵活多变，充当金融产品零售者（retailer），其相比大型商业银行主要承担金融产品的批发者（wholesaler）而言，对市场的贴近程度更高，对市场信息的变化反应要相当灵敏才可以，而且为避免其他部门对信息理解的干扰和应对策略出台的滞缓，应该有针对性的建立临时的高效且有权的机构负责市场信息变化的收集及应对策略的研究、监督其他部门的配合执行等。
3、设立直属董事会领导的产品及服务创新部门
为保证市场需求信息的及时传导和产品开发过程中、产品试营销过程中的信息传导的高效，以及在产品开发过程中的资源协调利用，提高产品开发的时效性，有必要建立直属于董事会的产品开发及服务创新研发部门。
4、实行分支机构组织结构的本土化优化
中小商业银行由于自身资产规模较小，分支机构建设在数量上不具备任何优势，所以其在网点建设方面就应该更加注重单网点经营效益的考虑，同时，在分支机构如何实现盈利能力的最大化问题上，有必要实行经营管理权限的本土化特征改造，尤其在进行业务创新方面，对总行的创新部门应该具有优先的话语权，以确保产品具有能够满足当地市场特定需求的功能。比如对贫困地区的学生可以适当开发以户籍地为基础的个人助学贷款、对私营经济发达地区可提供私营经济体经营特别贷款等，从当地经济发展的源动力入手在促进当地经济健康快速发展的同时实现长足发展。
股东大会
董事会
总经理 产品及服务传新研发部门
各业务管理部门（平行设计） 分支机构（具备根据当地需求进行产品优化权）
图1 中小商业银行基本组织架构体系
（二）、人力资源管理方面
在表3中我们得出的结论是明确的，中小商业银行在经营管理过程中更应该注意人力资源的管理，注重人才的引进，对人才的引进重点要从注重可以拉揽存款客户的人力转变到可以提升产品竞争力的人才引进上来，只有在人力资源占有丰度上有较大的提高，商业银行的盈利能力增强才有根本的保障。
（三）、资产规模扩张及业务扩张方面
由于中小商业银行在其他跟进措施的跟进程度及跟进速度等方面容易受到自身人力、物力等方面的限制，因此，在资产扩张方面应该避免盲目扩张，以便尽可能降低财务运作成本，增强盈利能力；另外在业务扩张方面也要注意不能一味扩大业务范围，尽可能避免业务部门的虚置造成的资源浪费。
（四）、其他应该注意的问题
主要包括机构之间的工作协调问题、员工激励引起的人力资源开发深度问题、新兴市场开发问题、客户忠诚度的培养和对客户创新产品的培训问题等。
注释：
①具体区分中等商业银行和小型银行的标准为：中等商业银行的资产应该在1000亿元以上，而且业务经营范围包括传统存贷款业务、信用卡、国际业务等业务，业务较全面；1000亿元以下的或者业务范围受限较多的视为小型商业银行。
②本文为便于分析主要以全国性股份制商业银行为例。
③更深层分析参见参考文献[1]、[2]。
④信用卡创新点中“表象创新”如卡基透明（广东发展银行）、卡便携处理（招商银行）等；“产品性能”指在基本需求满足之初的满足度；“缺陷”是对产品创新与市场需求及经济效益提升相比的缺陷。
⑤“业务范围”为相对数，具体计算方法是将该样本行的业务经营权限比所有境内商业银行经营权利，为符合国际惯例，分母选择金融控股公司的业务范围。其他指标的计算有绝对数的取绝对数增长率，没有的取相对数，如“人力资源”可以视为本科及以上研究型人才占总员工的比重。这样可以确保模型的参数具有数量性质，并与盈利模型具有相对数特征作出保障。
⑥这里“机构运作效率E”没有采用其他因素代替，是因为E是经营管理策略的主要构成部分，有必要保留。
⑦系数小可以确保模型的预测精度。
⑧由于本文内容限制，这里不进行模型的实证检验，仅作定性分析。
参考文献：
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Research on the Strategy of Medium-small Commercial Bank’s Management Based on the Earnings-model
Funing Huang1，2
(1.Department of Economics &Trade, Jiandong College, Changzhou, Jiangsu 213022, China; 2.Department of Statistics, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai, 200043, China )
Abstract: Compare to the state-owned commercial bank’s way of accrual, the medium-small bank’s is an actual different way for its capital and manage limit. And the earnings-model of medium-small banks changes according to the parameter’s changing. This paper try to establish the earnings-model of medium-small banks and give any suggestions on the strategy of management.
Key words: Medium-small Commercial Bank; Strategy of Management; Earnings-model
