爱华网1996年岁末，去旧迎新之际，中国人照例展望未来。香港回归、十五大、三峡工程??即将发生的诸多大事，激起人们对新一年的向往和期待。看起来，新的一年将是一个不同寻常的年份。 秦池“标王”坠地 一切如姬长孔所料，3.2亿元夺标，再一次让小小的秦池酒厂名声大噪。他毫不掩饰自己的得意，“电视天天对着8亿观众反复喊着秦池酒的名字，那是件令秦池人心醉的事情”。 在姬长孔的如意算盘中，利用“标王”的光环效应、央视的平台优势，联合打造品牌知名度，一定可以大幅拉升秦池销量，在1997年再上一个台阶。这就是3.2亿天价夺标的价值所在。 姬长孔有他不得已的苦衷——如果没有这个“标王”，秦池很可能成为第二个孔府宴酒，失去“标王”光环后销量急转直下。其时，秦池已无退路。 但是令姬长孔始料未及的是，“标王”提升品牌知名度的同时，也引起媒体空前质疑。 二次夺标后，关于秦池的争论就迅速成为新闻热点。该厂1996年利税不足2亿，固定资产不到1亿，如何拿得出3.2亿“巨资”去夺标？有人算了一笔账，这意味着秦池1997年的销量至少要到15亿人民币，大概需要卖出去8500万瓶白酒，至少提升销量50%。 问题是，在白酒市场业已饱和的情况下，能否容纳得下如此大幅的增长？况且，原料供应也会跟不上。还有，全国2万多家白酒厂怎么会允许秦池一家把好处占尽？ 《人民日报》评论员不无忧虑地写道：“试想，这个县级国有企业如果真的‘做’砸了，那么，谁来负这个责任？谁又能负得起这个责任？” 就在媒体纷纷质疑“秦池酒厂是否晕了头”之际，《经济参考报》揭开了其中的玄机。 记者探访发现，秦池年产能只有区区3000吨，出于解决地方就业问题的需要，也为节省开支，灌装线基本靠手工操作，工人用木锤把酒瓶内盖敲进去。这样的生产能力显然不能满足市场需要。 原来，秦池每年从四川收购大量散装白酒，与自产原酒勾兑后打上“秦池古酒”、“秦池特曲”品牌出售。四川一家春泉酒厂1995年向秦池供应了4000吨散酒，1996年这一数字上升到7000吨。由于需求巨大，春泉酒厂不得不向本地散酒小厂大肆收购供应给秦池。
放到今天，这种事实在算不了什么，无非一个品牌商的轻资产运作。况且，OEM、勾兑这类行为在白酒行业也不算秘密。然而，当时秦池一面顶着“标王”光环，一面是媒体连篇累牍的质疑，如此处境下，任何一个问题都可能被放大。 秦池本应小心为上，偏偏管理层公关经验不足，对上述问题既缺乏正面引导，也认识不足，自以为丑闻，先心虚了一截，甚至派人去北京“活动”，企图重金“封杀”新闻，令事件进一步升级，最终发酵为一场危机。1997年结束的时候，秦池仅完成6.5亿元的销量，从此一蹶不振。 胡志标血洗VCD产业 1998年8月，爱多夺得央视标王，对于2.1亿元的出价，胡志标口出狂言“太便宜了！” 前一年巧妙而猛烈的广告显然让胡志标尝到好处。媒体的大肆传播，令VCD成为中国最热门的产品之一，整个行业呈现“井喷式”增长，1996年全国VCD销量翻升10倍，达到600万台。 从这个高速成长的市场中，爱多分得的“蛋糕”不多，仅2亿年销售额，考虑到爱多成立只有一年，这应该是个了不起的成绩了。而且，与众不同的是，爱多与经销商合作，一律采取“现款现货、款到发货”。令人诧异的是，渠道商居然乖乖支付预付款。这本因资金匮乏不得已而为之，却让爱多获得初始优势，应该归功于广告攻势推升的全国知名度。 与所有新生行业一样，VCD行业的利润极为丰厚。但对于行业先驱来说，却无异于一场灾难。 1993年姜万劲、孙燕联合开发出全球第一台VCD，命名“万燕”牌，由于研发、推广开支巨大，“万燕”以4000多元人民币上市，仍无利可赚。“万燕”的技术很快被国内外厂商破解，这些后来者匆匆组装的VCD却能卖到3000多元。直到1996年底，胡志标打出1997元低价，国产VCD市价才降到2000元以下。即便如此，其中的利益仍足以令人怦然心动。 硬币的另一面，国家相关部门未能及时设立技术标准，行业门槛几乎为零，意味着谁都可以生产。结果便是，各类厂家遍地开花，珠三角一带涌现出大量家庭作坊、“床板工厂”，肆意竞争，令这个新兴行业混乱不堪。恶性竞争中，“万燕”被挤出它一手开创的市场。 一开始，胡志标与那些组装厂商并无区别。但爱多迅速脱颖而出后，胡志标有了更大的目标，开始把自己放到行业秩序维护者的位置，为此不惜掀起价格大战，将那些散兵游勇赶尽杀绝。 “万燕”的失败令胡志标心有余悸。它虽然率先研发出VCD，却没有申请专利，也不掌握芯片解码等关键技术，更无力生产核心零部件。中国厂商生产VCD，不得不从外国进口零部件。因此，掀起价格战之前，胡志标先与国外供应商签订供应协议，解除后顾之忧。 1997年5月，胡志标揭开“阳光行动A计划”的序幕。爱多VCD全国降价，最便宜的产品仅为1280元。国内各大厂商纷纷跟进。不到半年，VCD行业已然血流成河，成百上千的小厂破产倒闭，最终剩下新科、爱多、万利达、步步高等几大巨头。 经过这次洗牌，VCD行业从草莽混战进入寡头纷争阶段。接下来，几个巨头坐下来，签署联合宣言，决定给价格战画上一个句号，然后分割地盘，推出高价产品，坐收渔利。 但市场不吃这一套。 胡志标原计划随同提价，结果导致产品大幅积压，不得已，只好二次降价，其他几家只好跟着玩。反复降价的结果，令VCD迅速普及化，这一年VCD全年销量突破1000万台，爱多超过万利达，成为行业第二，与市场占有率37%的行业龙头新科，大约还有一半差距。 胡志标本是草莽出身，为人好大喜功，不知企业管理为何物，创业时为生存所迫，屡出奇招，恰好突破VCD行业的混沌局面而自成一派。到了1997年下半年，胡志标举手投足之间居然有些行业领袖的派头，从此开始飘飘然，难以保持平常心，与合伙人陈天南重新注册广东爱多电器公司，两人持股量相当，之前胡天南为法人代表，这一次，胡志标却自告奋勇担任法人代表，并试图掌控全局，经营管理处处占上风。 爱多二次降价属于胡志标“阳光行动B计划”的一部分，这项计划最终将爱多推入深渊。 行业洗牌后，制定未来发展策略时，胡志标在“技术路线”、“服务路线”之间选择了后者，推出“阳光行动B计划”。1997年11月开始的二次降价，只是这一宏大计划的第一步。接下来，胡志标还要发动“千店工程”、“金牒工程”、“宝典工程”，企图打通整个产业链。 不过，三项工程耗资之大，远远超出胡志标的意料和爱多的财力，最终半途而废。这期间，经过你死我活的价格战，爱多终于在1998年超过新科成为行业霸主，但也为此付出1.5亿的沉重代价。 胡志标的一系列经营失误令合伙人陈天南日益不满。1999年，陈天南将公司丑闻公之于众，惊恐不已的上下游合作方纷纷到爱多讨债。一年后，胡志标被警方拘捕，商业生涯告一段落。 保健品行业大溃败 1997年的保健品行业可以用满目萧索来形容。过去几年粗放式发展缔造的那几家明星级企业在这一年纷纷溃败。 高速扩张的企业，一旦管理跟不上，问题便纷至沓来。吴炳新的三株集团即如是。 1996年，成立仅3年的三株实现80.6亿销售神话，纳税8.21亿元。受此鼓舞，吴炳新进一步招兵买马，建立起一张密布全国，由城市到乡镇的三级营销网络，他的三株集团下辖640家子公司，2200余个县级办事处，13500个乡镇工作站，全部员工达15.7万人。 因缺乏有效的激励、监督、约束等配套机制，整个三株集团犹如一盘散沙，各级公司人员擅自行事，屡屡爆出虚假宣传、不当竞争等丑闻。吴炳新派弟弟吴炳杰到下面调查，发现分公司经理向他汇报的情况，与实际所见根本不是一回事儿，结果气得中了风。 1997年三株业绩大幅滑落，销量锐减10亿。年底，吴炳新深刻反思，总结出“十五大失误”，头一条就是“集权与分权的关系没有处理好”，此外还有“分配制度不合理”、“机构臃肿”、“山头林立”等大企业的“恐龙症”，结合行业特殊性，最后还不忘强调一点：“法制约束的监督力度不够”。 吴炳新找到了问题所在，但却还没来得及纠正失误，三株即被卷入一场突如其来的危机。 1997年底，湖南常德一位老人服用三株口服液后出现红肿、瘙痒，不久发病而亡。法庭认定三株口服液为“不合格产品”。一审败诉后，三株集团没有进行有效沟通、解释，而是采取刚性手段，强硬上诉，致使事态持续发酵，更严重的失误在于，三株对产品问题始终避而不证，以至公司人心惶惶，传言四起，经销商、消费者纷纷要求退货，三株陷入不利处境，一年后全面停产。 三株的上诉终于在1999年得到结果。湖南高院终审裁定，上述老人之死与三株无必然关联，三株胜诉。令人唏嘘的是，吴炳新赢了官司却输了生意，那时，他的企业已土崩瓦解。 沈阳飞龙总经理姜伟比吴炳新更早意识到危机。 姜伟深信：“最优秀的人应该去做商人，最优秀的商人应该去做广告人”。正如吴炳新的三株、姬长孔时代的秦池，飞龙的崛起也是建立在不惜成本的广告营销上。在姜伟看来，企业可以没有高楼大厦、现代化厂房，却不能不做广告，这本也无错，但如果疏于管理，把所有赌注都押到广告上就危险了。 1995年6月，姜伟发现飞龙集团应收账款高达4.6亿元，财务管理漏洞百出，广告人员吃回扣、虚报账目，这才意识到企业内部存在严重管理问题，“再快速下去，只是账面上的虚指标”。由此，姜伟开始考虑企业运行质量问题。马上放弃正在准备的IPO，由扩张转入休整期。随后两年，姜伟开展“整风运动”，对管理层进行大清洗。但效果并不理想，1997年飞龙集团由盈转亏，负债1600万，被拖欠账款仍达数亿。姜伟这才发现，实际问题比想象中还要严重。 全面反省之余，姜伟历数自己的二十大错误，如“决策的浪漫化”、“企业创新不利”、“虚订市场份额”、“忽视现代化管理”、“管理规章不实不细”、“企业理念无连贯性”、“地毯式轰炸的无效广告”等。 姜伟的剖析可谓深刻，且不乏诚意，但他接着又犯了一个错误。经他同意，文章被媒体冠以《总裁的二十大失误》公开发表，在全国民企之间引起反省思潮。然而，此文披露的种种失误，加剧了外界对飞龙集团的质疑。后来，姜伟抢注“伟哥”令飞龙短暂复兴，但他一直没有找到根治以上问题的良方。其结果，也就不重要了。 广州太阳神比沈阳飞龙的处境更为凶险——1997年，太阳神创业十周年，迎接它的不是鲜花和掌声，而是1.59亿亏损，和香港股市跌到9港分的每股市值。 关于太阳神的衰落，业界有诸多阐述，但最致命的一点，无疑是多元化扩张。1993年太阳神达到13亿年产值的巅峰后，开始寻找“多角支撑点”，先后组建10余家分公司，上马汽车、石油、边贸、酒店、计算机、化妆品等20多个项目，大干快上，一下耗去3.4亿元现金。 业务扩张过猛，人才跟不上，年轻人被推到管理岗位，本意为培养，结果很糟糕。 这与太阳神“层级结构”的管理模式有关。为了提高管理水平，太阳神9名创始元老自动让位，从外招聘职业经理人，以“联席会议”方式进行集体决策，但民主决策必然对效率造成妨碍，况且各部门高管大多出身行政系统，不了解市场，以致决策迟缓，丧失战机。 时任太阳神总裁的怀汉新认为，太阳神的问题归根结底“在追求高速发展时没有进行专业化体制的建立，没有注重建立规范的投资审核和操作，以及跟踪、评价和监控体系。” 1997年底，怀汉新辞职，接替他的是一名哈佛MBA。但根子上的问题不解决，危机就难得到彻底解除。 巨人集团资金链断裂 1997年的失意者之列，不应少了史玉柱。因他的失败，这一年的中国企业界更显悲壮。 后来在反思这次失败时，史玉柱认为：“说巨人集团扩展新领域是满足我个人的扩张欲，我不置可否。但谁不想把事业做大，谁不想一步一步走向辉煌？”至于压垮骆驼的“最后一根稻草”巨人大厦，他倒坦然以对：“当时不仅我头脑发热，决策层里的大多数成员也跟着发烧。” 巨人大厦筹划于1992年，“曾经打算建18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层”。那时巨人刚由公司升级为集团，员工100余人，主营电脑软件一项业务，史玉柱还没打算进军房地产业，只为建造一所总部大楼，38层大多数自用，剩下小部分出租。 不久，一位领导来视察，建议把楼盖高一点，“由自用转到开发地产上”。于是，巨人迈出多元化扩张的第一步。大厦楼层从38提高到54，后来听说广州要建63层的大楼，为了争夺广东第一高楼，提升到64层。1994年，又一位领导来巨人集团视察，史玉柱与几个高管临时商量认为64层“有点犯忌讳”，征求香港设计师意见为可行，最后定在70层。 大厦从38层拔高到70层，施工难度、工程开支呈几何级上涨，预算也从2亿元暴涨到12亿人民币。史玉柱的计划是，巨人大厦建成写字楼，这样可以省去装修费用，设计上节省一些，实际投资可缩减至7亿，其中三分之一自筹，三分之一贷款，三分之一卖楼花。 第一期投资，巨人集团自投6000万，从香港卖楼花筹措到8000万，除去经纪费用，还剩6000万，国内卖楼花筹到4000万，共计1.2亿。由于公司效益好，史玉柱并未考虑向银行贷款。 但大厦开工后，困难重重，成本超支，前期投资很快用完。幸好1993年史玉柱为寻找新的支柱产业注册成立了一家康元公司发展生物工程，因产品畅销，公司财务颇为宽裕，尚能抽调资金，然而前后抽调的6000万不仅没有解巨人大厦的燃眉之急，反而造成生物工程过度“贫血”，这才想到银行贷款。 问题是，巨人集团成立以来一帆风顺，从没向银行贷过款，这时张口等于临时抱佛脚，而且数目巨大，操作难度不小。史玉柱号称“最不擅长的就是搞公关”，硬着头皮去银行讨贷款，结果可想而知。 1996年下半年，康元公司爆出财务问题，在审计中查出大量虚假债务，负责人卷钱逃走。史玉柱从这件事意识到，“公司的管理机制不行了”。这时，巨人集团已到绝路，巨人大厦无钱开工，买了楼花的投资者纷纷前来讨债，此事经媒体曝光，波及整个集团，电脑软件、保健品业务方面的债权人也加入讨债行列，巨人集团轰然倒塌。 史玉柱公开向债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些”。说这话时，巨人集团早已名存实亡，债主们只当他是场面话，谁又能想到，这个看似文弱的青年居然能几年后东山再起？ 1997年的教训 回望这一年，万科董事长王石总结道：“不能追求暴利”、“必须走专业化道路”、“手中有钱加头脑发热的决策，往往是灾难性的”、“不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程牌，而是墓碑”。 虽然名为“房地产商的四大教训”，但似乎又不限于这一个行业，或某一家企业。 郑州亚细亚公司奏响了连锁零售的一曲悲歌。自从成立以来，亚细亚换了四任老总，却从未进行全面财务审计，报表上的业绩逐年疯长，可净利润却不见上涨。1996年底，天津亚细亚倒闭，引发分公司连锁倒闭。望着6.15亿债务，168%的负债率，创始人王遂舟再也得意不起来。1997年3月15日，王遂舟主动辞职，接任者也没能挽救亚细亚。 就连互联网创业先驱张树新也感到阵阵寒意。这一年，张树新萌生了诸多想法，无不关乎生存，先是计划在全国建起20个城市结点，后来提出从“百姓网”转型，打造“网上延安”。一年下来，瀛海威仅广告费就花了3000万，收入却只有963万元。1997年底，就在张树新思考开源节流的时候，新浪前身四通利方成立了，辞职到广州创业的丁磊写出了网易第一款拳头产品免费邮箱。 1997年底，张瑞敏荣获《亚洲周刊》“年度企业家成就奖”。畅谈管理经验时，他说了一句广为流传的名言“没有思路就没有出路”。颇为应景的是，丹尼斯 · 米都斯的《增长的极限》被译为中文出版，赶在岁末与中国读者见面。阿尔弗雷德 · 钱德勒推出英文版《大企业与国民财富》。
