爱华网系列专题：《危机下的中国企业战略突围：公司战争》
黎冲森?中国企业成长的5大坡顶困境[J]?经理人，2008（8）? ?李春辉，彭甜甜?格兰仕：“世界工厂”的营销转身[J]?新营销，2008（8）? 实证案例——格兰仕：试图走出坡顶困境? 格兰仕是遭受商业模式坡顶困境的典型企业。在微波炉市场，格兰仕的产销量和市场占有率都是业内第一，具备规模和成本优势，进而形成价格优势。由此凭借“价格屠刀”所向披靡，依靠总成本领先战略且只用五年时间就成为行业巨头。现在面临的发展瓶颈是有规模但回报率不足。格兰仕究竟怎样才能既保持现有的竞争优势又能得到更多实惠？外界一直难以给出答案，格兰仕自己却在不断探索，试图从“大家电”切入，以点亮新的希望。 由“价格屠户”向“品牌先锋”转变 20世纪90年代，格兰仕自创“世界生产车间”模式，奉行“贴牌”战略和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，舍弃自己无力顾及的研发、营销环节，迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造大王。然而，在格兰仕“价值摧毁理论”的引领下，虽然将竞争对手逐出了我国市场，但格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。在这种情况下，格兰仕不得不谋求商业模式的转变。提价是这种转变的一个重要表征，这也成为其打造品牌的一个标志。2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”到“百年企业，世界品牌”的过渡期。 由大力整合装备向推行“人才航母计划”转变 1998年，格兰仕将自己定位于“世界工厂”、“全球制造中心”，提出从竞争走向竞合的理论。格兰仕因此与250多家跨国公司携手，整合了大量优秀的装备和技术，依靠我国市场廉价劳动力等优势，将生产成本控制到最低。但在2008年，市场形势发生了翻天覆地的变化，原材料上涨，渠道商不断侵蚀制造商利润；LG等跨国公司已将生产线搬到了我国，他们的人力成本已经与格兰仕无异，正不断侵蚀格兰仕的市场。资料显示，在上海、北京等一线城市，LG已经逼近格兰仕，双方共同占据微波炉市场60%左右的份额，美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。 为此，格兰仕集团提出了“人才航母计划”，此计划目的在于招揽营销、管理及技术骨干型中高级人才，计划不仅仅限于内地，格兰仕集团常务副总裁俞尧昌曾表示：“有经验的台湾人才和港澳人才也是招聘对象。”正是这个计划，将志高商用空调总经理潘亚平等行业精英归于格兰仕旗下。
不过，在试图走出坡顶困境、推行一系列新战略的同时，格兰仕集团也明显地感觉到了转变的阵痛，遭遇到了突围的困惑。2008年以来，格兰仕集团在空调市场仍不免频出惯用的招数应付危机，从而给外界落下口实。或许，这就是企业要走向进一步成功所必须付出的代价吧！
