爱华网系列专题：《危机下的中国企业战略突围：公司战争》
第二部分 战略局限：企业败亡的内在基因 公司战争 全球危机下的中国企业战略突围 1?企业要有正确的产业决策 在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的总裁任正非：“华为当年为什么选择了通信行业？”任正非幽默地回答：“因为我无知。” 确实，我国许多民营企业家在创业初始，靠的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了；否则，还以投机的心态去投项目，投资的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。 这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。 2?要有一个持续的产品与服务开发系统 我国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品或服务开发系统赢得市场竞争优势，这样在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。 如果想要建立一个持续的产品与服务开发系统，就必须加大产品与服务的研发投入；而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投资的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。例如三株集团（以下简称三株），只靠一个口服液做到80个亿，虽然建立了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。 3?要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自己拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能。由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。 4?要能够适时进行经营变革与管理创新 经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题，在以“变”为主要特征的新经济时代，许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，不愿变革与创新，跨越不了成功的陷阱。 只有具备了以上几点，企业才能真正从一个产品成功型企业走向企业成功型企业。 实证案例——曾经辉煌的三株 赵福林?诊视三株[J]?销售与市场，1999（4）? 曾在我国留下浓墨重彩的三株企业，其所创造的辉煌着实让世人大开了一番眼界。然而，辉煌已成昨日黄花。三株的倒下给了我们太多的警示：产品成功≠企业成功。 三株之所以从强盛走向没落，主要原因有以下几点： 原因之一：否定产品的生命周期规律 三株集团对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。 产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则，即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。 原因之二：“人海战术” 三株集团曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩，但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例，不能成为一种普遍适用的营销规范。有生命力的营销体系必须以代理制为核心，这是经过历史验证的。 即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益，但“人海战术”并不代表我国保健品营销的发展方向，终将让位给代理制。这一观念已经是包含“南派”、“北派”营销人在内的多数人的共识。 原因之三：多头管理 对三株笼统地谈“管理不善”或“管理出了问题”是不正确的，至少是不准确的。因为管理是一个很大的概念，在这个大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至让后人难以逾越。 三株的组织管理其实是超一流的，在中华大地上，能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员管理得井井有条并创造出营销奇迹的，唯有三株。尽管只延续了两三年，但仍然是前无古人后无来者。 多头管理是其所犯的错误。三株则建立了九大体系。这种复杂的多头管理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。 原因之四：腐败 以前普遍认为腐败只是在国有企业中存在，尤其是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争等。事实表明，腐败也是民营企业的大敌。 企业发展初期，艰苦奋斗、勤俭创业的作风大家还能自觉坚持，而一旦企业规模扩大，上上下下的官僚主义便开始形成，奢华成风、人浮于事、裙带关系、明争暗斗……这是一种普遍存在的大企业病。大企业病和所有制没有关系。只要管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度，大企业病就会形成，腐败就会滋生。
