爱华网1月14日 下午 很快,,经过前期面试筛选过的新人都被召集到营业部会议室.由我给他们讲解行业导入和营业部制度讲解.行业导入所使用的幻灯片是当时在北京总部进行营业部营销管理人员培训时制作的.制作使用这个幻灯片有两个主要目的,第一引导新人认识行业发展特点和工作特点;第二是向新人灌输营业部的发展战略方向. 说起发展战略,我们公司作为一个新开券商,在整体的发展方向确实没有任何的战略规划.特别在总部半年多的工作经历更让我清晰的看到这个特征.当然,公司领导确实也是面临更多的工作挑战,在工作重心上有比制定发展战略更为重要的其他事情要处理,这也是事实.但是,我们在做具体的工作实施,又不能不让员工清晰的认识自己的事业发展规划,拥有清晰的方向和行动选择.所以在总部的时候依托自己的事业发展方向的认识,提出公司的”金融消费品销售”和个人”金融理财规划师”的战略发展方向.以公司和个人为客户提供全面金融产品服务为事业发展方向的思路.建立起以合约化特征,快速消费特征的产品,通过商品化包装对客户提供全面的金融产品满足客户的不同需求.并建立起一直以销售能力为核心竞争力的金融营销团队的发展思路. 虽然自己的初步关于工作的发展思路与公司的发展规划未必会完全相符,但在公司草创初期.我认为任何有关于企业发展的思路想法都可以尝试建立,并付诸实施,总结经验,以点带面,最终也可能成为公司发展的主流思想. 给新人上往行业导入,进行完事业发展的宏伟蓝图的描绘.看的出来在下面听讲的新人都已经开始两眼发光,感觉自己找到了一个可以值得自己终生奋斗的事业平台了.我心里暗暗窃喜.让他们休息了五分钟,我接着向他们讲解营业部的营销管理办法. 以自己的经验,我知道如果对与新人讲解过多的营业部管理办法和规章制度没有任何意义.对新人而言,他们最关注的在于你的薪酬管理办法,所以我采用以薪酬管理办法为导入,逐渐深入解释整个组织结构和职责岗位分工. 我走到白板前,拿笔在白板上划了了一个表格,转过身对新人说,在我们营业部,大家的收入将会有如下几个部分构成. 收入结构 客户经理收入 管理收入年终奖励 客户经理级别创收利润提成 管理组织序列管理利润提成 年终奖励 个人佣金收入的2% 首席4500利润8000以下 提成30%营销副总经理3500团队利润收入提成 10% 资深3000 高级2200总经理助理2500 中级1600 初级1200利润8000以上 提成40%部门经理1600 见习800 助理500+500业务主任600 业务代理0 我说,一个营业部营销部门的客户经理,在自己的收入中有三块的收入结构.这三块是相互独立,又是可以有机结合的. 首先,任何一个员工,首先是营业部的营销人员,那么他的收入的第一部分就是作为客户经理的收入.第一,对于新进员工营业部会根据员工的从业经验和历史业绩,以及在考核期内的工作表现,对新员工进行客户经理级别定级,那么你的收入第一部分为你的客户经理级别底薪.由0~4500元共分为八个级别.在进行完初步的定级后,营业部会根据员工的”创收指标”和”客户资产指标”进行季度考评.取相应客户经理级别对应的”创收指标”和”客户资产指标”进行考核重新调整级别底薪.但是为了体现公司对员工的扶持,在进行两个指标考评的时候,营业部不是以两个指标同时达标为考核依据而是取两个指标中的一个指标数值,按照”从高”标准进行考评.,第二,假如客户经理有创收,按照营业部”成本核算”后体现在该客户经理”收益帐户”上有盈余利润,按照表格力的30%或40&比例进行利润提成.客户经理级别底薪和创收利润提成两个部分构成了营业部员工收入结构的第一块客户经理收入内容. 其次,在营业部营销团队建设和发展中,营业部需要到营销管理人员.目前营业部营销管理人员分为四个组织序列,负责营业部全面营销管理的营业部营销副总,其工作职责不仅要负责直属营销管理部门建设,也要负责营业部分销组织管理,机构客户管理和运营体系的营销管理.是营业部营销工作的第一负责人.其底薪收入为3500元,总经理助理是营业部二级营销部门的负责人,其可以负责某个营销模块的工作职责.比如现在大家所进入的直属营销中心.第三个组织序列为部门经理,第四个为最基础的一线管理序列岗位.在营业部营销管理组织序列没有建设完善之前,所有的岗位按照”从底”原则进行试用.”由下自上”的完成整个营销组织构架的建设.而在营销管理岗位上的任何一个序列人员,都将在管理收入上获取所管辖的客户经理部门所产生的创收利润的10%作为管理提成.管理序列岗位工资和管理提成构成了该员工的管理收入. 最后,营业部将根据该员工的年佣金净收入的2%作为年终奖例发放至该员工. 说完这些,我停了下,喝了口水继续说 营业部进行收入分配的原则是”做什么事,拿什么钱”作为营业部营销人员,每个人的第一职责必需是一个客户经理,在你收入的第一项内容即为客户经理收入,假如我们现在有某个员工,他的工作职责仅为客户经理那么他的收入计算方法为 收入=客户经理级别工资+创收利润提成 如果我们某个员工除了基础的客户经理工作职责之外,还承担营业部营销管理岗的部门经理职责,那么他的收入即为 收入=客户经理级别工资+创收利润提成+部门经理工资+管理利润提成. 假设某工拥有300万客户资产,当月个人创收利润为3000元,在管理上的岗位为业务主任,所管理营销团队当月创造利润为8000.那么该员工的当月收入为
收入=客户经理级别工资(初级)+创收利润提成(30%)+业务主任工资+管理利润提成. =1200+3000*30%+600+8000*10% =1200+900+600+800 =3500 当然,也会有另外一种情况,在我们营销部门会有某个员工,自身的业绩增长水平比较底,可能在客户经理收入上为零,但是在管理上确表现的非常优异.我们营业部也是允许他只获得管理收入.即他只获得管理组织序列工资和管理提成收入.当然他也要符合营业部对其管理工作的绩效考核指标. 讲完这些,我让新人们和营业部的老员工进行交流.让营业部老员工去解答新人们的各种提问.我自己找了个凳子坐在旁边,一边观察老员工对新员工的提问的回答,希望从中找出第一批可用的业务主任;另一边自己拿了笔重新画了个表格.这个表格是我自己一直思考的营业部内部调整的一个未成型的方案. 在将来营业部的发展趋势中,我所设想的营业部薪酬考核和管理组织划分应该如下 客户经理收入岗位收入年终提成 客户经理级别创收利润提成管理组织序列其他岗位2%佣金收入 首席4500利润8000以下 提成30% 利润8000以上 提成40%营销副总经理3500管理利润提成团队利润收入提成 10%柜台1000 资深3000总经理助理2500主办综合柜员1200 高级2200运营经理1800 中级1600部门经理1600营业部分析师1000 初级1200团队分析师600 业务主任600综合办公室1000 见习800电脑部经理2000 财务经理2000 助理500+500技术支持1200 出纳800 业务代理0保安700 保洁500 只有做到这样的收入划分,才能真正意义上实现公司”全员营销”的发展思路.当然,这里还是需要调整目前现有的工作绩效考评体系.要进行的工作还需要很多. 想到这里,我把表格收了起来,认真去听新人们与老员工的交流会谈中去.
