爱华网摘 要：管理是最重要的生产力，效率是检验管理水平的主要标准，管理与效率是决定入世过渡期银行业竞争力的关键因素。中外银行业在管理与效率方面的差距较大，表现在管理者的目标、管理手段及运作效率等领域。过渡期内中国银行业必须进行管理革命，包括管理哲学的革命、管理手段的革命与管理平台的革命。关键词：银行业 管理革命 管理哲学 管理手段 管理平台 效率一、 引言 党的十六大报告指出：在未来几年内，要加快我国金融市场体系建设步伐，提高我国银行业、保险业、证券业的管理水平与市场竞争力。自2001年11月10日中国正式加入世贸组织，中国人民银行随即公布了取消对外资银行限制的银行业对外开放的具体时间表，如在正式加入时即开放深圳、上海、大连、天津，加入后1年内开放广州、青岛、南京、武汉，加入后2年内开放济南、福州、成都、重庆，加入后3年内开放昆明、珠海、北京、厦门，加入后4年内开放汕头、宁波、沈阳、西安，加入后5年内取消所有地域限制等。这种具有法律效力的对外承诺使我国银行业进入“存亡之秋”。与发达国家成熟的金融体系相比，我国的银行业目前还很脆弱。在强敌压境时，国内银行业如何以“羸弱之躯”出奇制胜？笔者认为，“镇敌之宝”在于在短暂的5年过渡期内，银行业抓紧“强身健体”，练好“内功”。而作为一种极为重要的生产力与竞争力，管理是银行业修炼“内功”的核心内容之一。本文拟对我国银行业的管理问题作制度层面的剖析，试图为我国银行业的“管理革命”作出逻辑与价值判断。二、管理与效率：银行业的核心竞争力与生产力 （一）管理是核心竞争力与生产力 随着社会经济的发展，人类社会生产力各个要素的地位也处在不断变化中。从效能角度衡量，在现代生产力中管理的地位和作用要远远强于一般劳动和劳动资料、劳动对象三个基 本要素 。这一判断缘于五个理由：（1）管理是生产力三个基础要素变为现实生产力的关键要素；（2）管理是经济实体内分工、协作劳动得以顺利进行的关键要素，而分工和协用使生产力产生质的飞跃；（3）管理是决定科技被并入现实生产过程多少的关键因素，从根本上制约着科技作为巨大生产力的发挥程度；（4）管理对生产力的所有要素起着综合运筹作用，决定一个经济实体的兴衰成败乃至生死存亡；（5）现代经济中宏观管理对微观生产力的反作用力，时常远远超过微观生产力本身的影响。 （二）效率是检验管理水平的主要标准 虽然当代银行与企业的管理者能够运用的管理科学、管理技术与管理工具是平等的，但由于各个管理者对管理重要性的认识程度不同，在实践中对现代管理科学、管理技术的运用速度悬殊很大，从而在同样的时代背景下经营效益与效率有着天壤之别。管理水平的检验标准，主要是企业单位的运作效率与效益，由于效率与效益的高度一致性，因而效率标准即为衡量管理水平的最主要尺度。 （三）管理与效率是银行业竞争力的决定因素 现代银行业成功与失败是多种因素共同作用的结果，如人才、资本、技术、信息、金融产品与服务、管理、竞争、合作、金融文化、优秀的管理者、营销、名牌、商誉等。将这些因素稍加归纳可以区分为两大类：第一类是基础因素，如制度、组织管理、人才、资本、信息等，这些因素在银行成功的全过程中都是必要的因素；第二类是主导因素，如金融产品、竞争、营销、金融文化等。主导因素对成功的银行虽也不可或缺，但取得成功有时主要依赖一个或几个因素即可。但是，如果仅仅看到某些银行赖以成功的主导因素，而忽视了它们成功赖以支撑的基础因素，以为只需要一两个主导因素就可“高枕无忧”，那么在市场经济中将没有失败的银行了。事实上，银行等金融领域是高风险领域，倒闭破产案层出不穷，如美国20世纪80年代中后期上千家储贷协会的破产案，日本“住专”的整体危机，英国有200多年历史的老牌商人银行巴林银行的倒闭案，我国海南发展银行的关闭等。 现代银行的成功需要创造出成功的因素，事实上任何一家银行都有其成功的基础因素，也有其成功的主导因素。但是成功的银行尤其是取得巨大成功成为“百年老店”的银行只是所有银行中的一小部分，而相当一部分银行不怎么成功或被兼并或破产消亡。为什么很多银行同样拥有成功的各类因素而不太成功？答案或许并不唯一，但“管理落后”与“效率低下”越来越成为现代银行被淘汰出局的主要原因。银行拥有的各类潜在的成功因素，主要通过管理来有效整合；管理落后则各种因素形不成合力，难以变成现实的生产力。相反，卓越的管理者以其高超的管理水平驾驭银行各种资源，以其动态创造性活动扩张银行的优势，潜在的提升银行的竞争力。显然，管理与效率已经成为现代银行业的核心竞争力。三、中外银行业管理与效率的差距分析 （一）管理者的目标：政策目标与市场目标国外特别是发达国家的商业银行大多为股份制，其股票也大多上市交易，股份较为分散。如美国，直接或间接持有银行股票和债券的占总人口的60%以上。股份制的上市银行，受股票市场的影响较大，因而银行的管理者比较重视金融市场和股东。我国银行业的主体是国有商业银行，其管理者受国有银行特有的所有权结构或资本结构的影响，对国家政策及政府意愿更为关注。发达国家与我国银行业管理者追求的目标则可分别称为市场目标与政策目标，在商业银行的现实运作中分别表现为：前者积极改进金融服务，创造品种繁多的金融产品，主要是为了赢得市场与股东；后者身负经济、政治双重目标，积极追求政府经济政策目标的实现，并存在追求管理者群体利益最大化的倾向。 （二）管理手段：传统手段与现代手段 已有300余年历史的西方银行业，在银行管理上已积积累了丰富的经验，管理手段也随着科技进步不断改进，越来越趋向精确化、定量化，如线性规划、优选法、统计运筹、网络计划技术、现代质量管理方法、市场分析方法、目标管理方法等等，都是发达国家在第二次世界大战后将现代科学技术应用于银行管理领域而得到的创新成果，它们为全球银行管理水平的提高、管理的更加精确作出了贡献。日本银行界在战后积极学习美国银行管理的现代方法手段，并进行了创新，其中比较有名的便是全面质量管理。全面质量管理的的创新之处并不在于创造了新的技术质量管理方法，而是在质量管理这一原有的含义中注入了新的观念，即把质量管理延伸至银行运作的全过程，将质量管理的责任由职能部门的人员拓展到全体员工。这一变革加入了人本的思想，体现了集体主义的精神。 我国银行业虽然已借助计算机电子设备参与业务与流程管理，但在其它领域充斥着传统的人工管理，包括人力资源管理、客户管理等方面。银行的众多部门现已拥有相关的硬件设备，但由于管理的落后使得其功效大为下降。中国人民银行总行支付科技司司长陈静在2001年9月份的金融发展论坛上，即指出了中外银行在这方面的“差距”，并认为“入世”后中外银行即将站在一条起跑线上，国内银行业面临的挑战与压力不言而喻。 (三)管理效率：“臃肿低效”与“精干高效” 管理水平的差异很直观地表现在运作效率上。以四大国有商业银行为例，2000年底员工人数高达1,493,656人，平均每家为373,414人，分别位列全球银行业员工人数的前四名 ；而考察其人均指标则发现，我国国有商业银行在全球500强上板银行中创造了人均收入最少与人均管理的资产最少的记录，分别为5.63万美元和95.50万美元 。在微观层面，就银行最重要的盈利业务贷款来说，由于国有银行的贷款决策权上收，一笔贷款，从上报到拍扳，一周时间已算是高速了，一个月也很正常。而发达国家的商业银行，为某些客户在特定的信贷期限内提供全天候的服务，顾客在24小时内就可以获取信贷。中外银行的效率差距可见一斑。四、过渡期内中国银行业的管理革命：方向与路径 （一）银行业管理哲学的革命：“从物到人”、“从刚到柔”与“刚柔相济” 我国传统银行管理，是一种泰罗制的刚性管理，即依靠严明的纪律、赏罚分明来进行管理。这与资源经济或工业经济的时代背景基本相适应。然而，随着知识经济时代的到来及“入世”后全球经济一体化的加深，传统“泰罗制”式的无视人性和人的创造性的管理，激起了越来越多的不满和批评。在西方国家，强制性刚性管理的古典管理理论因其很强的历史局限性，已经被“人际关系——行为科学管理理论”等新的管理思想赶下“正统的宝座”，以“人”为中心的“柔性管理”成为银行业等现代企业管理的主流。 我国银行业实施以人为本、柔性管理的基本依据是行为科学理论与金融文化理论。与泰罗为代表的“科学管理学派”强调严格管理、严出效益的观点截然相反，“行为科学理论”强调人的行为，认为从人的行为本质中激发动力，才能提高效率；看重人的柔性的、内在的、无形的、深层的东西，要求采用诱导的方式，激励人们的积极性，使员工主动地发挥其潜力。“金融文化理论”源于20世纪70年代以来西方企业管理实践中逐渐形成的企业文化热。美国学者杜玛斯认为公司的风格具有文化的特点，而成功的企业都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。日本的银行与企业特别重视企业文化的作用，并形成“终身雇佣就业制”、“年功序列工资制”等有利于企业保持稳步发展的相应制度保证。 就我国银行的实际情况而言，传统的严格管理与新型的“柔性管理”二者都有可取之处，都是必要的，同时也都有一定的片面性。但就困难而言，刚性管理强调集权、服从，容易形成统一，抵御外来影响能力较强；而柔性管理鼓励人们发挥其自觉性和个性，能够唤起人们的积极性和主动性，有利于进行创造性劳动，带来较高的工作效率。因此，21世纪的中国银行业对待管理的科学态度是“刚柔相济”，“物人同管”。 （二）银行业管理手段的革命：智能化与数字化管理 随着计算机技术与信息技术的高速发展，银行运作的自动化程度加深，银行组织形式与经营模式正发生巨大变革。新的历史时期，利用计算机作为主要的工具，以系统集成作为关建的途径，使得银行业能够适应金融市场动态变化的需要，这成为我国银行业管理手段变革的核心思想。入世过渡期的几年内，我国银行业应积极推行以“信息流”为核心的综合性的数字化、智能化管理。 银行业的数字化与智能化管理，包括下列内容：一是管理技术的智能化，即将银行系统中的资金流、人才流等统一以信息流的形式进行表达和处理。二是管理方式的网络化，即智能化管理的实施环境是建立以管理软件为中枢的银行网络运行平台，银行内的上传下达、信息沟通可通过网络进行；其它很多管理事项，如金融产品销售管理，银行内部的财务管理，员工的培训管理等，通过网络进行将大大提高效率、降低成本。世界首富比尔?盖茨的微软公司在全球拥有20000多名员工，而整个公司的财务部算上财务总监总共才七、八个人 。可见，网络化的管理，能大大缩短中外银行运作效率上的差距。三是管理信息的集成化，即银行内部的各个部门、分支行之间通过建立基于INTERNET的Web服务器共享金融产品、服务、人才流动、客户等管理信息，使银行运作中产生的日常信息能最大限度地发挥效能，增强银行对外竞争的合力。银行管理智能比、数字化，要求发展与完善一些关键性技术：一是智能动态调度技术，特别是资金的科学调度方法；二是智能化整体优化策略，实现对银行各类资源的整体优化；三是“人——机”一体化建模方法，进行管理中的人——机智能结合，实现“人——机”协调；四是银行数据的标准化和规范技术，以统一交流规则实现系统内有用信息的顺利交流。 （三）银行业管理平台的革命：重组内部机构、突破效率“瓶颈” 国内银行业特别是国有商业银行，“金字塔”式的组织架构强化了其运作的行政化倾向，打破行政式管理格局的重要条件是重组管理组织，建立新的管理平台。欧美等国家的金融机构为了适应不断发展变化的国际金融市场，大规模的内部重组和改革相当频繁。美国在上世纪90年代中期，有74%的银行进行了重组和改革，即使在1997年亚洲金融危机期间，美国仍有一半的金融机构进行了重组与改革。“入世”过渡期内，以国有商业银行为主的国内银行业必须进行大刀阔斧的内部重组。 1. 机构的重组。将现有的各种管理部门整合为决策层、管理层、支持层、经营层、监督层。决策层包括行长室与各种专业委员会；管理层由各综合业务部门组成；经营层包括前台业务经营部门等；支持层向综合业务部门与前台业务经营部提供支持、保障；监督层含审计与监察两块。各部门及相互关系如图1所示： 图1 管理行重组后管理平台结构图 2. 流程的重组。中外银行及企业运作效率的差距最直接的诱因是流程的差异。新经济的象征微软公司在有重大的策略调整和重要事件发生时，比尔·盖茨等除了征求高级经理意见外，会通过电子邮件来和全体员工沟通，不同级别的人可以自由地不受高级职员影响地发表意见。这种“微软模式”是一种典型的扁平化组织结构，突破了层级式结构的层层传递管理信息的“效率瓶颈”。中国建设银行已在流程革命上迈出重要一步，于2001年9月份推出“一级审批制”，以对建设银行各级行信贷授权权限以上的信贷业务，由经营主责任人提出申报材料后，不再经其所在行审批，而直接将报批材料上报具有审批权的分行审批部门审批；对客户缴存100%保证金的信贷业务，有总行金融机构部认可的境外银行或境内外资银行全额备付信用证担保的信贷业务等，可在授权权限内，采取会签形式审批；对列入总行信贷计划的邮电买方信贷、电网等项目，采取打包上会的形式审批。原则上各级审批行在5日内完成审批。上述“一级审批制”若能普遍推广并贯彻实施，那么，我国银行业将取得接近于外资银行的高效率。 3.管理重心的调整。“入世”过渡期内，外资银行逐步渗入我国，客户与业务竞争与日俱增。国内银行业的管理必须摒弃过去“以自我管理为中心”的封闭式静态管理模式，将管理重心调整到“以方便客户为中心”。其具体表现在：前台的业务经营部门，切实让“一站式服务”造福银行客户，即客户办一件或多件业务，不需要跑多个部门，一个部门甚至一个员工将负责到底，直至较圆满解决客户的问题；各综合业务管理部门，制定、推行各项管理制度、考核业务绩效时，始终围绕“方便客户、效率至上”进行。为此，当前各银行要抓好两件大事：一是留住并激发中高层管理精英的积极性与创造性，二是裁减数量不菲的冗员。 （四）银行业的管理革命：日程安排与路径选择 “入世”以及于2005年实施的《新巴塞尔协议》，使得中国银行业推行管理变革的时间非常有限。在短短的5年内完成“凤凰涅磐”般的管理重组，实现效率的革命，对任何一家中资银行来说都不轻松。在国内银行业内，中国银行、中国建设银行早已将重组计划提上日程，重组工作已经或即将开始。这无疑抢占了国内银行业实现真正转轨、提升竞争力的先机。为了早日与国际接轨，在未来4—5年内，国内银行业可用1年时间进行方案设计和组织调整，着手调整管理机制；在两年内建立一个具有宽带功能的管理信息平台，为业务拓展、客户竞争打好基础；在3有内建成覆盖面广的全行客户资源数据库，便于银行整合自身的管理、经营、发展的各项资源；在4—5年内进行治理结构调整，完成重组、改革、整合等管理革命的全过程。国内银行的重组与管理革命，循着“观念与指导思想的革命”、“手段的进步”、“新的平台的建立”等路径进行，它们是相互影响、相互促进的。管理革命的核心问题是效率的提升及与国际银行业管理模式接轨，最终“变得与外资银行一样有效率”。国内银行业管理革命路径示意图如图2所示： 图2 国内银行业管理革命路径示意图参考文献：［1］史 彦：建行重组绕道而行，经济观察报，2001.11.26［2］刘乾坤：中信银行欲建金融控股集团，经济观察报，2001.11.19［3］丁建华：中美商业银行管理差异比较，开放导报，1997.6［4］高群耀：微软诠释网络管理，21世纪经济报道，2000.12.7
［5］张庭宾：联想ERP权力透明化革命，21世纪经济报道，2001.7.16［6］新华社：央行列出时间表，2001.11.13［7］冯 蕾：中国金融信息化不容乐观，金周刊，2001.9.27［8］拙 作：制度创新：“入世”过渡期内国有银行的战略选择，金融与保险，2001.11［9］魏一鸣：虚拟农业的智能管理，中国管理科学，1999.2［10］文 明：论商业银行可持续发展的分析框架，投资研究，2001.4［11］赵 弘：知识经济呼唤中国，改革出版社，1998.7［12］芮明杰：创新制胜——管理创新，山西经济出版社，1998.10作者简介：乔海曙，1971年生，安徽桐城人，1997、2000、2001年连续破格晋升讲师、副教授、硕士研究生导师。已在《金融研究》、《人民日报》等重要理论刊物发表学术论文90余篇；科研成果被收入《人大复印资料》、《经济学文摘》及其它各种二次文献20余项。
