爱华网品牌运营商
小冰火人创业初期主要是把产品引进来放到网上销售，开设个人店铺、网上专营店，就是代理商。2008年淘宝商城成立，我们是第一批入驻淘宝商城的商家之一。 一开始我们采取的是纯粹进货、销售模式，我们把合作的品牌在网上做大，他们开始重视并在网上拓展其他代理商，像东菱、小熊，这两个品牌当时是我们主要的合作品牌，到了2009年，他们开始自己牵头方式做全网销售，我们开拓出来的网络市场被分化的越来越严重。这路继续走下去危机很大，我们开始思考到底前途在哪里。 2010年，淘宝商城组织家电卖家开研讨会，格兰仕电子商务部承办，我们作为运营商代表参加讨论，第一次听到品牌运营商概念。当时我就觉得这是小冰火人以后的发展方向，跟品牌形成紧密的合作伙伴关系，甚至成为品牌在网络上的总运营商。 运营商跟代理商是两个概念。代理商跟线下模式一样，进货、销售，就这么简单。而我们跟厂家形成更紧密的合作关系后，运营商要做的事情会更多，基本上电子商务渠道要做的事情运营商都可以做，是全托盘运营商。其实，作为运营商，应该承担越来越多的职责、功能，承担越大，发展的空间就越大。比如品牌策略，因为线上客户更年轻、更时尚，对产品的需求也更时尚、更多样化，而以前是厂家有什么产品我们卖什么产品，线上线下没有区别，后来我们跟厂家提出要求，具体到产品的外观、颜色、包装、型号、功能等等。 在这个过程中大家要细致沟通，一起把事情做好。例如，如果型号不做区隔，线上线下就会冲突，线上冲击线下市场，线下代理商也会到线上串货，低价倾销。双方刚开始都是摸索，先拿一两个主销型号做区隔，后来就全都做区隔了，像奥德尔2010年才开始做网络销售，到2011年已经线上线下产品全部分开。 在渠道建设和管理方面，B2C渠道电子商务能够形成销售的地方全都由我们建设、管理，包括天猫旗舰店、淘宝分销商、淘宝之外的B2C，即京东、苏宁、亚马逊、当当等。还有广告投放，甚至生产计划，因为我们更懂网络销售的规律，也比厂家更加了解每款产品在未来一到三个月的销售走势。 这样，我们和工厂的定位就清楚了，工厂把我们当做电子商务部，我们把工厂当成OEM供应商，线上品牌是大家共建、共享、共赢的，而形成这样的结果对大家都好，品牌良性发展，没有内耗。 优势互补 2010年，我们明确了品牌运营的方向，感觉像突然打开了一道口子，思想解放后行动就很快，找奥德尔、美的、格兰仕等品牌商合作。但这路比我们想象的要波折。我们当时以为，只要跟厂家合作开品牌旗舰店就一定能做好，把跟品牌合作开旗舰店和成功划上等号，想尽快找品牌商开店，创造好的效益。 事实上不完全是这样。 这一年我们协助一些品牌开旗舰店，但2011年、2012年陆续关掉了好几家。旗舰店只是合作形式，不过，是形式重要还是合作内容重要呢？关键是品牌商把我们当做运营商还是代理商，我们觉得，旗舰店可以做，但如果品牌商还是把我们当代理商，那么旗舰店也只是代理销售的一种形式而已。 一个运营商不是全能的，把一个线上品牌做成功，40%来自运营商，剩下60%取决于品牌商的意识、产品、资源、投入，虽然我们是主动在前线，但如果品牌商不发力的话，我们也无法完成。运营商再大的能力，也只能发挥40%的力量。 我们的优势是有网络综合运营能力，一定需要品牌商优势上的配合，而且整个过程还要面临竞争对手和环境的变化，需要我们和品牌商共同面对和解决。 网络营销战 营销就像打仗，有战略性战役和战术性战役。 战略性战役，就是做完销售要有公众效果，产生眼球效益。这点在线上就更突出，因为流量就是效益。2010年5月，贝尔莱德在淘宝商城开旗舰店，6月在淘宝做首页焦点图广告投放，投了几万元，那天的销量达到51万多，创造了小家电当日销量的新纪录。一个月后，淘宝商城找到我们，他们对这个数据非常惊讶，挂烫机是一个新品类，此前从没有进入他们的视野，竟然创造了那么高的销售，在促销当天占有率达到生活电器类目的30%多。 淘宝找到我们对接，看过工厂、运营团队各方面基础后，他们很乐意给予流量支持，辅助产品往前走。从2010年到2012年，挂烫机品类增长近30倍，所以战略性的战役打好了，就会引发连锁反应，促进市场往前走。 战术性战役就是指平时的推广活动。淘宝很讲究搜索排名，第一和第二的点击量差别很大，后面就衰减得更厉害，所以我们要用些直通车之类的工具，保证每天销售的核心产品排在前面。 总的来说，战略性战役是为了有一个爆破点，让品牌往前走，战术性战役就是保持平时最优的销量。 但这场战打起来也不顺利。早期聚划算活动做完后会进入搜索权重，一次聚划算做到3000~5000台就可能排到前面，但现在做得再好对搜索也没有帮助。其实，每个阶段淘宝的搜索规则都会发生变化，我们要关注变化，它的游戏规则不是乱来的，而是在传递一个理念，应该如何做市场，作为运营商应该关注什么内容，而运营商的关注最终会影响客户。早期客户关注淘宝产品丰富，第二阶段是价格优惠、购买便捷，再往后是服务体验，现在天猫已经进入品牌阶段，它希望最好能把品牌的各方面体现得更完整，这是综合需求，不是单方面的需求。 所以对我们而言要求越来越高，价格、服务、设计方案、人气等都有权重，不同阶段这些指标的权重都不一样。 精细化运营 有卖家觉得天猫天天变，折腾人，其实我们不这么看，你要做到最好，就要精细化运营，在每个环节做到最优秀，才能一直领先。 2010年底我们开始做聚划算，到2011年初公司管理出现混乱状况，比如聚划算完全由市场部门来定，没有审批流程；下了订单却没货，无法发货；有些产品必须二次包装，但因为没有做销售预测，要临时采购包装，造成严重耽误。更重要的是，我们对聚划算活动的利润没有测算，做完才知道卖一台产品要亏几十元。网络就是讲速度，一周前还没感觉到聚划算的能量，一个月后发现能量很大，企业内部管理跟不上，各种问题一涌而至，我们觉得这样做下去很危险。 做了七八次活动后，我们停下来，分析问题，定下新规，不能为了销售而销售，为了聚划算而聚划算。做每次活动之前要目的清楚，是为了促进销售？是打战略性战役还是战术性战役？是为了抢占流量入口、清理厂家库存？ 为这件事情，小冰火人开始深化企业内部管理，引入ISO9000体系，重新梳理运营流程，包括活动目的、财务预算、货源准备、后续跟进等，把订单处理、店铺装修、后台管理、推广等经验沉淀，转换成书面语言。流程形成后，我们做了一个分权手册，企业里不同的角色有不同的权值。小冰火人应该是行业里做流程化管理最早的，现在有300多人，但我们能轻松管理。 全托盘+网络代理 现在小冰火人做了两种模式，一种是跟贝尔莱德、奥德尔、福田电工合作的全托盘服务模式，另一种是做美的、艾美特、九阳网络代理，即纯粹的代理商。 两种模式是相互补充的。像美的、九阳这些大品牌不会把全网工作交给我们，它们会自己制定品牌策略，我们只是一个代理商。但对我们来说，网络上的短兵相接，是练就运营能力的最好方法。操作同一个品牌，比的就是推广、运营手段，怎么获取更多的流量，我们能在这个过程中获取更多的经验和能力。另一方面，小冰火人也能借此沉淀更多的客户，未来可以做CRM、客户营销，发送短信，交叉推荐，客户基数越来越大，客户群体就有了战略意义。 在全托盘服务方面，我们已经做到双方一起规划品牌发展，尤其是跟贝尔莱德合作。我们跟广告公司一起配合、碰撞，让国内知名服装设计师和意大利知名设计师共同研发贝尔莱德新产品，然后在线上向消费者传递这个理念，说出品牌背后的故事。 谨慎合作 小冰火人最宝贵的经验是什么？目前小冰火人的合作品牌超过10个，但是合作不成功的有20多个。我经常对来找我们的品牌商说，小冰火人是有些名气，但不一定是最适合的。最适合的运营商才是最好的，而不是看知名度、规模。要把品牌运营成功，需要双方很多沟通、交流，不同阶段面对不同问题，共同解决。 我非常喜欢2009年流行的一句话—“快速试错”。电子商务没有可借鉴的路子。如果我们不是在2010年开了很多旗舰店，就不可能知道其实旗舰店形式不重要。 2012年初，小冰火人接了两个项目，现在也清场了。其中一个项目没做好是因为厂家没把线上看成是一个独立的市场，线上资源投入太少，过于担心线上对线下冲突。其实说起来也怪我，洽谈时已经感觉存在这些问题，我们希望先沟通好，把想到的问题都解决了再合作，但对方认为谈了那么久还没签约，觉得小冰火人没有诚意。我们当然不想合作方有这样的看法，也认为对方注重诚信，就先合作起来。可是，最后双方的理念差距实在太大。 所以，引进任何一个项目都要慎重考虑，进行数据分析、市场调研、行业分析，如果项目接下做得不好，就非常消耗我们的资源。要做成功一个项目，品牌商和运营商一定要信任，达成共识，要不就做不好。对于合作品牌，小冰火人有自己的原则：第一，是知名品牌，或者有潜质成为知名品牌；第二，它是否重视品牌理念，是否愿意在品牌上投入；第三，考虑企业的生产能力、品质控制能力、外观设计、老板的前瞻性等综合因素。具备了这些，我们才合作。 合作共赢 我们对运营商角色的认识是一个逐渐清晰的过程。刚开始团队会抱怨做得太多，说我们把工厂要做的事情都做了。我说，如果我们都做不好，厂家更不可能做好。如果我们做不好，是工厂损失大，还是我们损失大？例如库存少了，没货卖，我们的损失肯定比工厂大，所以我们要承担的责任也比工厂大。所有的责任我们担当起来，我们的能力就具备了。当你担当起生产计划的责任时，你就具备生产预测的能力。每一个责任都对应一个能力，能承担起责任，你的能力就具备了。 近两年来，我们接触了很多媒体和投资商，他们都有疑问，品牌不是你的，做大了会不会被厂家收回去？互联网是一个合作、共享共赢的社会，这个社会是往前走的，不可否认，会出现品牌做好就脱空的情况，但整合资源、合作共赢是大势所趋。品牌商有产品、资金，可以自己做电子商务；运营商有销售能力，可以自己建工厂，其实这都违反了合作共赢趋势。这是互联网时代，当然小冰火人规模做大了，也会考虑跟合作伙伴进行资本合作。 短期来讲，上游不会有问题，但长期来说，会不会有问题呢？现在要解决的是和上游形成紧密的、不可分的合作关系，不仅是我们认为不可分，外界也认为我们不可分。 网络服务商在不同发展阶段会注重不同的能力，早期我们看重销售、团队、综合运营能力、品牌营销能力，现在小冰火人更想做强全托盘的品牌，跟品牌商强强合作，整合上下游，形成更紧密的战略联盟关系。
