爱华网系列专题：《语录体企业管理专著：管理如歌》
董事长嘉奖宴已经成为天津机场独具特色、机动灵活同时又富有效果的激励机制的重要方式。“让做出贡献的员工得到及时的肯定和奖励，不要埋没他们的成绩，这是我们的价值取向，也是我们企业文化的表现。”张木生董事长深有感触地说，“制度和措施都要建立在激励机制之上，但绝不能一味的注重物质作用，忽视了精神奖励。我认为，董事长嘉奖宴是一种很好的激励方式，事实也证明行之有效，我们还要坚持搞下去。” 13机场人的故事：勇敢者的职业——荆兆利与“三项制度”改革 翻翻人力资源部的报告，出现频次最多的一个词就是“改革”。改革，使天津机场发生了天翻地覆的变化。改革者，就是勇者。 如果集团公司是一个航母舰队，我们就要做冲在最前面的那艘快艇。天津机场人力资源管理在改革方面的各项有力举措，在集团内获得了极高的评价。人力资源的有效管理，对提升机场核心竞争力，实现跨越式发展功不可没。人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革，这其中，“三项制度”改革无疑是最浓墨重彩的大手笔，人力资源部经理荆兆利就是“三项制度”改革的策划者和执行者。 这个沉稳、睿智的山东汉子，有着多年的人力资源管理经验。他介绍说，人力资源管理改革的“三项制度”是指：劳动和用工制度、人事制度和分配制度。“三项制度”改革的成功，标志着我们天津机场已经从单纯的人事管理，迈向了与现代企业制度相适应的人力资源管理轨道。 打破终身制的铁饭碗 签署劳动合同，是劳动和用工制度改革的标志。天津机场早在1996年就启动了劳动和用工制度改革，全体员工签署了劳动合同，但真正有震动、振奋、激活效果的劳动和用工制度改革，应该是从2003年的生产岗位全员竞争上岗开始。 荆兆利介绍说，40岁以上的员工都经历过全员竞争上岗之前的日子，那时候进机场就等于捧上了铁饭碗，天津机场一千几百号人，年年都靠上级补贴过日子，人工成本负担太重。2002年12月，以加入首都机场集团公司为契机，机场领导下定决心，要彻底打破传统体制对机场发展的束缚，建立现代企业制度，实现与集团“3-5-3”管理模式的对接。 作为一个从几十年政企合一单位转变而来的国有企业，要打破传统体制谈何容易，更何况人力资源管理改革的每一项都关系着员工的切身利益和职业前途，千头万绪、困难重重。荆兆利颇有大将风度的豪爽，笑一笑说困难早都忘记了，说说怎么做的吧。
“人工成本包袱重”是所有国企发展的“拦路虎”，天津机场也毫不例外地存在这一问题。很多企业改革首先就是“裁员”，通过裁减冗员来减轻企业负担，但天津机场领导在给改革定调子的时候就明确要求，不搞大规模裁员，不把包袱推向社会，为每位员工都找到适合的位置。荆兆利说，我们的改革始终坚持这一承诺，这是信誉，是履行天津机场的社会责任。 仅靠一份劳动合同，还远没有起到震动作用，很多员工认为是走形式，以前怎么干现在还不是那样嘛，没有什么实质变化。荆兆利说，那是因为签署劳动合同后，人还是那些人，岗位还是原来的岗位。个别员工的素质和能力明显不能胜任自己的岗位，也有的员工具备了能力，想要选择更高级别的岗位；有的岗位明显冗员，而有的岗位人手还不够。我们改革的目的就是要让人员流动起来，让岗位流动起来，只要动起来，就活了。2003年机场实施“生产岗位全员竞争上岗”，很好地解决了这个问题，当时首批557名员工通过竞争和双向选择，签定了《上岗协议书》，走上了工作岗位。在这批人的背后，36名竞争没成功的员工，进行了再上岗培训和二次择业，员工流动率为3.6％。 现在，机场所有生产岗位的员工不仅要和机场签署劳动合同，还要和工作部门签署上岗协议。“合同有期限，岗位靠竞争”，这种双重合约式管理，真正打破了一劳永逸的终身制铁饭碗，使岗位危机意识和竞争意识深入人心。员工观念改变了，技能长进了，不管到哪里都有立足之本，这是摔碎了“铁饭碗”，再捧个“金饭碗”。通过生产岗位的全员竞争上岗，我们成功跨越了人力资源管理改革的第一道难关，荆兆利难以掩饰心中的自豪。
