爱华网系列专题：《语录体企业管理专著：管理如歌》
管理人员能上能下 人力资源与文化资源一样，是企业独有的、个性化的、不能拷贝的资源，是现代企业核心资源之一。传统的劳动人事管理，以“事”为中心，是一种行政管理。现代人力资源管理，以“人”为中心，是一种战略管理。 按照人力资源管理模式，企业没有干部和职工的区别，大家都是企业平等的员工，只是从岗位的角度，分为生产人员和管理人员。生产岗位靠竞争，管理岗位要竞聘。员工通过竞聘，由机场聘任，才能成为管理人员。聘任有期限，聘书是协议，管理人员聘任制与没有期限的干部任命制完全不同，“管理人员能上能下”，是人事制度改革的最大成效。 “企业最大的节约就是人才的节约，企业最大的浪费就是人才的浪费，浪费人才就是渎职”，荆兆利把张木生董事长对人力资源管理工作的指示，当作自己的座右铭。他介绍说，2003年机场按照“公开、公平、竞争、择优”的原则，以竞聘方式不拘一格选拔管理人才，511人报名，占机场员工总数的51.4％，189名员工通过竞聘成为管理人员。一批优秀人才脱颖而出，使机场的人力资源配置更趋合理。 如此大动作的人事制度改革，过渡得平稳顺畅，关键在于机场领导者超凡的智慧和胆识。荆兆利说，不少单位来学习取经，他们评价天津机场的改革“迅速、深刻、悄无声息”。其实，每项改革措施出台，我们都要花费大量的时间和精力进行前期的工作，反复论证方案，一次次地送审，谈话疏通思想，顶住各方压力，设想意外情况，制定应急措施等等。“先挖渠、后放水”，只有方式方法得当，才能水到渠成。 我们就是要彻底改变“干部只能上不能下”的陈旧观念，树立“管理人员能上能下”的全新观念，管理人员“上下”的正常流动是企业不断自我发展的需要。荆兆利讲述了一个非常有代表性的事例：改革前张松江任机场老干部处（二级单位）处长，机场机构改革取消了老干部处编制，改设离退休管理中心（副二级单位）。2003年竞聘时，张松江没有“好高”，选择“低就”，竞聘担任了离退休管理中心主任。由于工作表现突出，2005年被机场推荐到餐饮公司担任总经理，他的管理能力和经营业绩得到了一致认可。从张松江的一“下”一“上”，有力证明了我们不能以一时的“上下”论英雄。 “我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，机场要发展壮大，需要大量的各方面人才。他说，有些年轻人参加过多次竞聘，每次都能看到他们在进步，希望他们不要气馁，保持这种上进心，抓紧时间继续充电，只要具备了管理者必需的知识和能力，愿意为机场建设发展贡献力量，就一定有机会。 岗位有价值收入靠贡献 “大锅饭”是滋生懒惰的温床，荆兆利说，即使在市场经济迅猛发展的今天，这种落后的观念仍然根深蒂固，如果说劳动和用工制度改革打破了“铁饭碗”，那么分配制度改革就是要铲除“大锅饭”。
岗位收入与其承担的风险不对称，员工收入与其绩效未挂钩，工资能增不能减，分配不仅没有起到应有的激励作用，甚者助长了不劳而获、不思进取的懒惰思想，这是以往国企分配体制中存在的最大问题。 机场分配制度改革以“工资结构性调整”为切入点，大胆冲破传统观念的羁绊，破除了论资排辈的等级工资制，以岗位价值为分配基础，把绩效贡献纳入分配要素，向责任重、风险高的岗位倾斜，绩效贡献越大，收入越高，彻底铲除了“大锅饭”。 2006年1月，历经两年努力的“工资结构性调整方案”正式启动，荆兆利感觉终于向机场领导和全体员工递交了一份满意的答卷。机场“工资结构性调整方案”的出台几易其稿、好事多磨，在2003年管理岗位竞聘和生产岗位全员竞争上岗的基础上，他们于2004年进行了跟岗写实，搜集第一手资料，对机场200多个岗位进行了工作量和定员的测算，初步形成了公平、合理、科学的分配制度改革方案。
