爱华网系列专题：《语录体企业管理专著：管理如歌》
荆兆利说，全面实施绩效管理和工资结构性调整以来，由于摒弃了平均主义，形成了收入能增能减的新机制，激励作用显现，不仅不同岗位有差异，就是同一岗位，每月业绩差异也可达到500多元。推诿扯皮、躲避工作的人不见了，抢着干活、争着上岗的人增多了，员工精神面貌发生了质的飞跃。 虽然取得了很大的成绩，但对于人力资源改革，荆兆利还有一个难以释怀的心结。他说，由于种种客观原因，我们机场还存在旧合同制和新合同制两个体系，这是不公平的，但目前还没有条件立即废除。“我经常去候机楼转，那些年轻的孩子们非常敬业、非常可爱，他们的数量在不断增加，很快他们就会成为员工的主体，他们是机场的未来，是机场宝贵的人力资源财富，培养他们就是投资机场未来。机场领导多次指示，要为他们创造平等的机会和更多的发展平台。”他透露，机场已经在酝酿两个新的改革方案：一个是实现两种合同制的融合，所有员工在管理制度、考核、评优、绩效、晋升等方面一律平等；另一个就是要把优秀的新合同制员工选拔到管理岗位上来，为管理岗位增添新鲜血液和活力。“改革重组后，虽然我们实现了扭亏为盈，经济效益增长显著，但我们的积累还不够，机场还很脆弱，能力有限，人工成本依然压得很沉重。只要机场发展好了，实力强大了，我们就能直起腰挺起胸，让分配制度与市场对接，让所有的员工都过上富裕的好日子，这是大势所趋，是沧桑正道。” 改革没有终点 改革只有起点，没有终点。三年多来，人力资源管理改革一直没有停步，质量体系文件更改最多的就是人力资源管理文件。正是在这种不断的动态自我完善中，我们的企业从一般到优秀，再从优秀到卓越。人力资源部门不仅是管理部门，还是经营部门、研发部门，更是最具创新精神和最革命的部门。 “我们做人力资源管理的，自己首先要做表率。”兆利深情地说，“我由衷地感谢人力资源部的同事们，大量调研、测算等基础工作都是他们完成的，他们为改革付出了艰苦劳动。我鼓励他们年轻人勇敢往前冲，需要的时候由我来顶住，在这一点上我也非常感谢机场领导，只要不违反原则，机场领导总是给我们工作最大的支持。” 人力资源管理永远处在改革的风口浪尖，荆兆利对自己的要求很严格，2005年他特意去北京进修，他说学习收获很大，是对思想的启迪。每周五是人力资源部固定的学习时间，兆利说，市场发展太快了，没有时间等我们摸着石头过河，必须善于学习，学以致用，改革才能不走弯路，才能抢占领先优势。 改革的喜悦总要伴随阵痛，就像赤足在刀尖上舞蹈，痛并快乐着。改革需要勇者，更需要领袖的引领和示范。机场领导用文化理念解放了员工思想，用实际言行树立了改革榜样。中层管理者既要做优秀的解码人又要做卓越的编码人，荆兆利每天都要考虑，如何把机场领导班子制定的战略规划贯彻为人力资源管理工作的具体行动，如何发挥智囊作用，从有效开发利用人力资源的角度辅助领导决策。他说，改革者要有正气，有判断力，有把事情做对的能力，做对企业有益事情的能力，决不能辜负机场领导的重托，决不能辜负全体员工的希望，“我想借用朱镕基总理的名言：不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾！” 14管理案例:用案例解决管理中的“疑难杂症” 民航企业因其行业特点和历史原因，在某些方面积弊颇深。个别员工利用单位资源为亲朋好友谋利之事可谓由来已久，而这种事通常很难查证，甚至很多员工都觉得这点小事没什么，但长此以往，企业利益会受到很大损失。在机场改革和管理的过程中，这也算是“疑难杂症”了。 贵宾公司一位员工利用工作上的便利，获取了公司的一些客户资料，提供给自己亲戚办的航空代理公司，使得这家公司通过非正当途径赢得了“竞争”，但是这名员工的行为不仅违反了管理规定，同时也损害了贵宾公司的形象。公司管理层在了解情况后，决定采取措施制止这种现象发生，但如何处理这名员工是个棘手的难题。考虑到这位员工在单位表现一直很好，前一年还被评为优秀员工，企业决定在保护自身利益的大前提下，给这名犯了错误的员工一个机会，一个重新开始的机会。管理人员多次和他沟通，尽可能全面地了解情况，然后反复就此问题开展讨论和咨询，最终想出了一个妥善解决问题的办法：贵宾公司与这位员工签订了一份特殊协议，主要内容是：因乙方（员工）给机场及贵宾公司造成不良影响，经批评教育，乙方表示彻底改正，双方从五个方面的具体行为签订了协议，若再次出现侵害机场及贵宾公司利益的行为就解除合同，从制度上杜绝了类似事件的发生。从那以后，管理人员在日常工作中经常对其监督和帮助，真诚地和他沟通，使得这位员工心服口服，并更加珍惜自己的工作。
这种从实际出发，创造性解决问题的方式最初源于机场企业文化建设，是机场制度管理和文化管理结合的成果，就是从企业价值理念出发，解决制度不能涵盖的“疑难杂症”，做出正确的判断，形成案例。当发生相同或者类似的事件时，可以比照过去的案例做出价值判断；如果没有现成的案例，可以创造一个新案例。为了加强职工的道德建设，避免流于形式，机场和全体员工签订了《企业道德协议》，这在民航企业都是首创。随着企业的发展，这种形式得以不断完善。《企业道德协议》目前已经实现个性化，由机场和各二级单位、各二级单位和每一位员工分别签订，增强了协议的人性化和约束力。 按照这种“案例法”模式，天津机场人才储备中心妥善地处理了几个老大难问题：一名男员工工作十几年，休病假就长达数年，机场已经没有适合他身体状况的工作岗位，但他本人又不愿离开机场；机场售票处一名女员工参加岗位资格考试不合格后，机场为其安排的多个工作都不能让其安心，在沟通教育无果后，机场与其解除了劳动合同，她将机场告上法庭；还有一些特殊员工在原单位工作表现欠佳，没有单位愿意接收，或者对新的单位挑三拣四，等等。机场针对不同人的情况提出了不同的解决方案：依据有关文件，经过反复沟通，为长期病假的那名男员工办理了离岗退养手续；通过法律途径与售票处的那名女员工交涉，法院支持了机场的申诉，维护了企业的权益。另外那些特殊员工，经过说服教育，以及与有关部门的协调配合，也都找到了合适的接收单位，现在他们十分珍惜工作机会，在新单位表现都很不错。这些艰苦细致的工作，对机场改革、稳定和发展起到了重要的作用。
