爱华网如果有一个人，要和你玩一个简单的“我说你猜”游戏，然后给出这样的三句话：它和玛丽莲·梦露、猫王、李维斯牛仔裤一并成为美国文化的象征;它是除了“OK”之外全球人使用频率最高的词汇;它在被股神沃伦·巴菲特探究过后，获得的鉴语是“真正赚钱的还是那糖水”。 你猜测它是什么呢? 对，它就是可口可乐。 那如果再让你提炼这家企业的3项典型特质，你还能脱口而出吗? 有一种回答是：近130年聚焦主业只有一个——卖饮料，更确切地说，可乐汽水只卖浓缩原浆;产销交给装瓶厂和零售商(类似科技行业的代工方)，同时拥有发达的装瓶和营销网络(理论上完全可以接收其他品牌装瓶产销，自己变身输出“传送带”);品牌营销做重头戏，从不厌倦花样繁多和出其不意。 这样描述起来，可口可乐算不算“怪公司”?见多了贪大求全的企业愿景，这么个“专注”的家伙，似乎至少有那么一点儿与众不同。 Part 1 感受可乐 一个秘密一个品牌 早在1990年，在亚特兰大地铁站附近，可口可乐公司花了1500万美元，建了一个可口可乐博物馆，陈设在这里的展品包括：可口可乐公司的一张专利原件、一个20世纪30年代的苏打水饮水机，以及可口可乐公司著名的圣诞广告和一间礼品店。而同时展出的1000件人工制品中，还有那个著名的6.5盎司重的弧状包装瓶的原型。相比实际投入使用的那个，这个包装瓶要稍大，也是世界上仅存的两个包装瓶中的一个，价值达上万美元。 博物馆门厅中，还有一字排开的几百面旗帜，它们代表着可口可乐所覆盖的全球市场。参观时，每一位参观者可以从“未来苏打水喷泉”处拿到一瓶可乐赠品。展厅里，你会看到在水中嬉戏的美女、体育明星和电影明星，他们都是这些年来为可口可乐做过广告的人。还有从纸板上剪下的图案，比如大力宣传可口可乐的明星珍·哈罗和加里·格兰特。除了展出了广告印刷品外，这个博物馆里还有可口可乐公司电视广告的回顾展。甚至百事可乐的广告代言明星，也包含在其中。原因很简单，明星相继为两家代言过。 很显然，这个博物馆的展品，能让人一下子感悟到什么叫“品牌公司”——特征鲜明具有区隔性，但是又难以描述清楚。与之密切相关的东西，总是能引人关注，比如它的配方解密。虽然号称99%的配方已经印在了外包装上，但是“水、蔗糖、磷酸、二氧化碳、咖啡因等”里面的这个“等”，锁定了1%的秘密，也成就了可口可乐品牌第一个立命之本。 故事就从这里开始：一家声称配方99%公开的公司，怎么凭借1%的秘密，卖了上百年不含酒精的“水”，还能依然神秘保鲜;面对全球消费者的众口难调、市场竞争的强敌如林，它又如何保持领导者形象? 从最新数据描述的这家品牌公司面貌来看，其品牌价值和品牌家族十分可观： 在知名品牌咨询与服务公司Interbrand于纽约发布的2012年度“全球最佳品牌榜”上，可口可乐、苹果和IBM位居榜单前三名。这也是可口可乐连续第13年拔得头筹，其最新的品牌价值高达778亿美元，比2011年上升了8个百分点。 如今可口可乐的品牌家族里，在当年的“可口可乐汽水”之外，又多出来了一个大类，那就是不含气饮料。这个拥有3500个以上饮料品牌组合的巨头，品类覆盖传统的汽水、果汁、饮用水、运动型饮料、茶、咖啡以及牛奶型饮料等，以“可口可乐”为首，价值均超过10亿美元的品牌共15个，诸如“健怡可口可乐”、“芬达”、“雪碧”、“零度可口可乐”、“维他命获得”、“动乐”、“美汁源”、“Simply”、“乔治亚咖啡”和“DelValle”等等。 一分钟认识可口可乐 身为世界上最大的汽水、果汁饮料和即饮咖啡的供应商，可口可乐公司诞生于1886年的亚特兰大，如今则分销系统遍布全球200多个国家，拥有500多个饮料品牌，超过10亿美元的品牌共15个。包括装瓶合作伙伴在内，其全球雇员达70万人，是全球十大私营雇主之一。自1979年重返中国至今，为支持教育及公益事业，可口可乐及其装瓶厂捐资总额超过2亿元人民币，亦是唯一一家全方位赞助在中国举办特奥会、奥运会、残奥会、世博会以及大运会的企业。 Part 2 经典可乐 品牌故事 一纸配方无限价值和“神秘感”
直到1998年，“股神”巴菲特在佛罗里达大学做公开演讲时，才当众揭示了可口可乐那1%配方的秘密——配方中的1%所产生的神奇效果就是：没有味觉记忆!巴菲特如此解说：其他饮料，如甜苏打水、橙汁、汽水等等，如果重复饮用，会让人对其味道生发麻木感，味觉记忆往往令人对其产生某种“厌恶”。但是，可口可乐没有味觉积累——这意味着：在一天里，即使你多次喝可口可乐，而每一次的味道都是一样的好。 这是巴菲特对可口可乐秘密配方的解读。在可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫(Woodruff Robert)看来，配方首先是一纸手书，它和产品本身一样，由其发明人约翰·彭伯顿(Dr. John Stith Pemberton)创造。 藏不住的秘密? 自1886年在美国亚特兰大诞生以来，这个配方已保密近130年之久，坊间流传配方代号名为“Merchandise7X”。为了保住这一秘方，可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务。1925年，董事会通过一项决议，将可口可乐的神秘配方安放于亚特兰大市某信托银行的保险柜内。当时，这一将饮料发明者约翰·彭伯顿的手书藏进银行保险库中的过程，还以新闻形式向公众播放。可口可乐公司同时声明称，如果谁要查询这一秘方，必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，并在有官员在场的情况下，在指定时间内打开。 截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。《可口可乐帝国》一书中描述称，配方分成三种关键成分，分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。能够被给予这样机密信息的人，也视其为公司赋予个人的最高荣誉。而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品。获得其生产许可的厂家，则只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却得不到原浆的配方和技术。 愈是令人感觉“神秘”，愈是刺激人的好奇心。最近的一次解密报道，依然波澜又起：2011年Thisamericanlife.org网站公布了一组照片，它们刊登于1979年2月18日的《亚特兰大宪法报》上，相片中的人拿着一本打开的书，展示了一组疑似约翰·彭伯顿手写的可口可乐配方和配比(如图)。 网站同期还刊登了药房老板雅各布斯提供的可口可乐配方，他的药房是全球首家售卖可口可乐的地方，其配方与报纸相片上的手书十分相似，不过，雅各布斯的配方多出了几个成分，如李子汁和三叶草。 正是这则解密，让该网站很快被蜂拥而至的点击率击溃，《美国生活》广播栏目为此制作的一期节目，也搭上顺风车，主持人忍不住感叹其传播超过此前很多严肃认真的报道。而对于该网站展示的所谓可口可乐配方是否真实，可口可乐公司并没有给出明确答复，而是称：“对可口可乐配方的所谓解密，历史上不是第一次，相信也不会是最后一次。”“大家尽管去尝试解密，但我们相信，可口可乐就是可口可乐，独一无二的挡不住的感觉。” 解不开的机密 无独有偶，时间再往前追溯不到10年，又是一次解密新闻。那是1993年，《可口可乐帝国》的作者马克·彭德格拉斯特，在为撰书进行采访的过程中，意外地从可口可乐档案保管处得到一份配方手册。这份手册来自担任晚年彭伯顿学徒的约翰·特纳。在彭伯顿去世后，他将配方带回老家，然后在那里从事了多年药剂师工作。1943年，特纳的儿子将这本手册交给了可口可乐公司。据彭德格拉斯分析，这个出自彭伯顿本人之手的配方手册，记载的可口可乐配方，很可能是1888年改进的版本。 有趣的是，两份源自两处的配方，尽管糖浆成分比例略有不同，但是决定可口可乐风味最关键的元素，也即最神秘的“商品7X”的成分和比例却完全相同。这是否以意味着，它便是可口可乐保管了近130年的机密呢? 可口可乐公司对于马克的配方，直接表示它并不是“真东西”，世界上只有一个“真东西”，但并不是迄今尝试解密的那些——这包括早在20世纪60年代的那一次。当时，身为《纽约客》作家的伊莱·卡恩在其《大饮料：可口可乐的故事》一书中，曾列出过可口可乐的部分原料。也许当时信息并不如现在发达，或者这段历史很快被翻篇，这次解密引起的反响远不及之后的两次。 尽管如此，解密还是推动了外界进一步猜测，它包括从已有的配方信息对比中，确信可口可乐的配方经过改进，不然的话，可口可乐早该被列入违禁品行列了——这从可口可乐命名的灵感里，可以找到配方最原始的秘密。命名源自糖浆原料古柯(Coca)的叶子和可拉(Kola)的果实，这会让饮料含有可卡因。 至于可口可乐到底是如何改进配方，之后又是不是根据不同的时期、不同的地域来迎合消费者口味继续做改变，只能猜测无法得到确证。如此一来，可口可乐依然“神秘莫测”，缘起则全在于尚未公开的1%。 相比较很多其他号称有秘方的品牌，比如国外的品牌，肯德基有11种香料、麦当劳有神秘酱汁，国内的品牌中，王老吉凉茶、云南白药牙膏，无一不有秘方，但偏偏可口可乐的秘密备受亲睐。理性分析人士对此表示：这也许正中可口可乐下怀，所谓的配方不过就是营销噱头，大家越是解密，越是在帮助可口可乐营造神秘感。 是又能奈何呢?如果不违背人性的话，时间越久，神秘的价值和吸引力确定会越大。可口可乐的配方之谜一日不解，可口可乐品牌的价值，就一日不会遭受相关的损害风险。而且，可口可乐的配方之谜，不仅先天赋予可口可乐营销“好出身”，还让后期贸易合作模式自成一家：留下利润率高的浓缩原浆生产、销售，半成品的装瓶和产品零售则交给第三方，至于营销，可口可乐公司、装瓶厂、零售商三方构成联盟体系滚动向前。这是不可估量的价值贡献。 品牌模式 产销包给装瓶厂商 为了保守汽水配方的秘密，可口可乐没有选择一切包办，而是在分解流程之后，将生产浓缩液后面的环节，比如调配原浆、装瓶销售，交给了第三方。身为消费者，在购买可口可乐产品的时候，也许并没有意识到，你购买的产品实际上来自某家装瓶厂，而不是可口可乐公司。如果稍微了解一下可口可乐的生态，你也就明白这是为什么了。 可口可乐产销其实有三个环节： 1.可口可乐公司：主要生产并向装瓶厂出售浓缩液，负责可口可乐品牌的市场推广活动(电视广告/网络广告/体育赞助以及包装的设计等); 2.装瓶厂：装瓶厂是可口可乐商业模式中非常重要的一个环节，联系着可口可乐公司和客户，主要负责生产、装瓶、并将产品推向全球，绝大多数装瓶厂独立于可口可乐公司; 3.零售商：即最终与消费者联系的便利店、餐馆、大卖场、电影院等，向最终消费者出售可口可乐产品。 正是凭借“特许装瓶”的模式，可口可乐得以在内部集中于浓缩液的生产和研发，外部集中于出售浓缩液、授权、推广，快速将其品牌扩张到全球近200个国家和地区，成为一个专注本地化的国际公司。 在可口可乐300多个合作装瓶厂中，有国际化的上市公司(如可口可乐经销CCE，市值约85亿美元)，也有家庭式运营的小公司。1924年，伍德鲁夫刚到可口可乐的第二年，就组建了装瓶商标准化委员会。1929年，可口可乐又建立起了培训学校，教授如何混合原料等工艺技术。伍德鲁夫的远见让可口可乐受益至今。 装瓶厂商制造麻烦 1899年，阿萨·坎德勒将可口可乐在美国大部分地区的装瓶权，以1美元的价格售予来自田纳西州查塔努加市的本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德。这一年，查塔努加因此成为首个开设可口可乐装瓶厂的城市。这个合同开启了可口可乐公司独立开创装瓶生产系统的先河，这一系统则一直是公司软饮料运作系统的基础。 其运作模式就是：通过开发合作伙伴(如当地优秀饮料企业)，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌维护，以及在当地设立公司。简单来讲，就是可口可乐给装瓶厂商授权，把可口可乐的品牌给后者使用，并由其自筹资金兴建装瓶厂和流水线(或者利用其原有的工厂和设备)，购买可乐浓缩液、自行加工和装瓶，自己铺设销售渠道和网络，专注于当地市场。总之，采购、生产、销售、物流等全部环节均自行处理，还要配合可口可乐公司的市场调研和品牌推广活动。 这种以“特许经营”装瓶厂为核心的业务系统，优点是看起来比较简单，环节也不多，在可口可乐早期的发展史上，发挥了不可替代的作用。可口可乐也倾向于与装瓶厂保持一定距离，认为这样可以带来更大的商业优势。但随着超级零售商出现、消费者口味变化，以及数百个新的饮料品牌的出现，这种优势后来逐渐被侵蚀(20世纪80年代尤为明显)。 装瓶是资本密集型工艺，涉及专门化的高速生产线。生产线仅在类似规格和结构的包装方面具有互换性。每条装瓶或罐装生产线的成本在400万到1000万美元之间，因装瓶量和包装类型而异。建造一个带有仓库和办公室的小型装瓶厂的最低成本为2000万～3000万美元。一个带有五条生产线、年产1500万箱的大型高效工厂，成本为3000万～5000万美元。在装瓶厂的成本结构中，包装材料大约占装瓶厂产品销售成本的48%，浓缩原料占35%，营养性增甜剂占12%，人工费用占其余可变成本的大部分。装瓶厂的毛利往往超过40%，实际上，经营利润很薄，因为装瓶厂还需投资于卡车和分销网络。 此外，由于特许装瓶厂相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。但超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶厂。这些装瓶厂常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶厂不能联合起来，可口可乐大量合同输给了百事可乐。 就这样，20世纪80年代，数目众多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展。许多独立经营的特许装瓶商呈现的状况是：规模有限、缺乏资本，无法进行新的投资和研发，各自为政，盈利状况参差不齐，成本得不到有效降低;由于长期独占一块市场的销售权，缺乏开发扩张的积极性;面对大型连锁超市诸如折扣、价格、供应量等要求时，根本无法满足。 基于同样的原因，可口可乐在拓展不含气饮料市场时，经常会被装瓶商拖后腿。但由于和这些装瓶商之间只是合作关系，没有股权上的关联，所以，可口可乐在面对这些问题时也显得无能为力。加上可口可乐自身拥有的装瓶量很少，几乎没有终端销售权，面对增长很快的高利润场所，可口可乐自身获利不多。 整合装瓶厂商 重组装瓶系统变得迫在眉睫。对装瓶系统进行重组的核心目的，就是要扩大对装瓶商的话语权和保证可口可乐自身的装瓶量。通过收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，将那些不“友善”的装瓶商，逐步剔除出装瓶商队伍(比如菲律宾的索利安诺家族，可口可乐最终收购了它余下的全部30%股权。《可口可乐的征服》中对此有详细描述)，同时获得对装瓶商的话语权。 不仅如此，可口可乐公司还对装瓶商进行投资和现代化改造，协助其对主要客户进行市场营销，并且引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效。而为了弥补部分装瓶商退出后留下的空白，可口可乐不断扶持新的装瓶商，甚至向其提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。另一方面，对装瓶系统进行重组，也提升了可口可乐自身的装瓶量，使其可以直接面对终端消费者而不用再借道装瓶商。 收购装瓶厂商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。随着大量的整合行动落实，装瓶系统发生了变化，可口可乐参股与控股的装瓶商比例大幅提高，它也有能力推动其装瓶商不断去满足市场新需求，包括开拓不含气饮料市场。装瓶厂商经营的低利润，也使它们愿意从可口可乐公司获得帮助，从而实现现代化管理和有效的市场营销，并使不属于可口可乐旗下的装瓶厂商越来越缺乏竞争力。 1985年，可口可乐的总产量有11%来自公司拥有装瓶厂。一年后，可口可乐收购了两个大型装瓶厂，加上已经拥有的装瓶厂，使自己装瓶的产量比例达到1/3。使收购达到顶点的是可口可乐企业集团(Coca-Cola Enterprises，简称CCE)的形成。这一年，CCE成立并上市，并对可口可乐的装瓶系统进行大量整合。CCE对收购的装瓶商实现控股，保留49%的股份，余下的51%向公众出售(此举可以在财务上不实行合并报表，既可以降低资产密集度，也不用在报表中反映装瓶商的不良业绩，而可口可乐又能保持对装瓶商的控制)。 此外，CCE和其供应商与销售渠道进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986~1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%。到1992年，CCE成为最大的可口可乐装瓶企业，销售额达到50亿美元，CCE成为高度自动化的、带有大型仓库和发货能力的、年产5千万箱的巨型工厂。如今，CCE是美国最大的可口可乐装瓶商、分销商、代理商，可口可乐公司占有CCE35%的股份。 在拓展关键业务上，CCE也为可口可乐做出了重要贡献。2006年，CCE共为可口可乐生产约420亿瓶/罐饮料产品，占可口可乐全球总产量的19%。同年，CCE在北美和欧洲的产品结构中，不含气饮料分别占到了43%和32%，通过CCE，可口可乐加快了向不含气饮料领域扩张的脚步。 为了在向不同的零售顾客分销汽水和不含气饮料时，可口可乐能掌握更大的灵活性和控制权，2010年，可口可乐收购CCE的北美业务，包括后者的债务。与此同时，CCE将反过来收购可口可乐在斯堪的纳维亚和德国的装瓶业务。 可口可乐在美国的装瓶厂还在负责越来越多的小品牌的业务，包括茶、果汁和瓶装水。CCE还负责可口可乐包括英国在内的一些西欧市场的装瓶和分销工作。 收获新的盈利模式和格局 新的业务体系和关系形成后，可口可乐公司与装瓶厂商、零售商之间合作又分工：所有产品的宣传与广告都是可口可乐去安排，装瓶厂去执行。双方通过共同负担所有广告、市场费用的模式来协助装瓶厂开展业务，但在当地的生产、销售和物流主要由装瓶厂负责。对可口可乐公司而言，相比原先比较单一的盈利模式—收入基本来自向装瓶商(直接顾客)出售浓缩液，可口可乐收入源中引入了第三方顾客(也就是购买最终产品的消费者)，创建了新的收入源。 在新的盈利模式下，可口可乐通过传统产品(可乐、浓缩液)和强大的品牌推广(每年20多亿美元的广告投入)，锁定庞大的客户群(直接消费者和装瓶商)，针对这个客户群不断推出后续产品(不含气饮料)和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。 收购装瓶厂的趋势一直持续到上世纪90年代。这样做的结果是，可口可乐通过在产业链上寻求控制点，以及对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个非常有利于“两乐”的行业结构：80年代初，可口可乐和百事可乐各自拥有20%～30%的装瓶厂;到1993年，可口可乐拥有的4个装瓶厂产量占总产量的70.1%，百事公司在美国拥有的装瓶厂产量占百事总产量的55.7%。 很显然，对装瓶厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分装瓶厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“装瓶厂”分装饮料，两乐由此就可以控制整个行业的竞争结构。 可乐为什么只做软饮料 面对饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐以及竞争对手，都在20世纪70年代不约而同地选择了多元化经营。最初，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。然而，这些投资给公司股东的回报少得可怜，比如并购哥伦比亚的电影和电视工作室，所获得的资本收益率仅1%。 到20世纪80年代中期，可口可乐公司决心集中精力于主营业务，哥伦比亚制片厂的股份，也在1989年后期以50亿美元的价格出售给索尼公司，并把这些钱大部分用来投资建立新的装瓶生产线，以及回购可口可乐公司自己的股票。这之后，可口可乐公司的利润很快直线上升。也正是这种专注，让可口可乐不断发展成饮料行业的领导者。 Part 3 新鲜可乐 老可乐的新方向 从汽水全面走进饮料界 售卖汽水起家的可口可乐，至今 仅在华的装瓶厂就有42个。论及过往的百年，传承下来的除了汽水的口味，还有百年沉淀下来的经典形象，这包括：意味着“自己才是最正宗真东西”的可口可乐经典瓶身、具有历史意味的斯宾塞手书字体，早年装瓶木桶的大红色，饱含“可乐”激情的积极营销。 不仅如此，可口可乐的营销理念，其实也和早年间的宗旨一脉相承，从3A到3P——分别是买得到(Available)、买得起(Acceptable)、乐得买(Affordable);无处不在(Pervasiveness)，心中首选(Preference)，物有所值(Price to value)—指向的都是产品和销售网络、定价、品牌价值。 但是，有如此多的不变，可口可乐品牌传递出来的信息，长期都显得年轻、时尚、充满活力和激情。这和其品牌定位、传播手段、品牌形象设计(比如选择当红的时尚亮丽明星、打出热情乐观的广告语、整合视听等全方位传播元素)直接相关。以可口可乐的广告词为例，自1886年面世之初，第一次在报纸上登载“美味怡神的饮料”之后，可口可乐一直坚持自己最纯正、阳光、美好，“畅爽怡神”、“世界上最好的饮料”、“就像阳光一样振奋”、“好品味的象征”等广告语，时时刻刻在提醒消费者，可口可乐是幸福生活须臾不离、随处在侧的忠实伴侣。 除此之外，可口可乐不断推陈出新壮大品牌家族，对于品牌永葆新鲜活力也有很大贡献。在目前中国市场上，可口可乐给消费者提供汽水、茶、果汁和纯净水等20多种品牌和50多种包装的产品。而在全球，则有超过500种品牌和3500多种包装的产品。这其中，可口可乐有着明确的战略追求，那就是着力将自己改造成为一家本土化的“全方位的饮料公司”，要成为“饮料界的领袖，而不仅仅是一家软饮料公司”，亚洲则是其新战略的核心基地。换句话说，可口可乐如今要通吃饮料市场，不论是汽水还是非汽水。 从全球饮料市场的规模变化、饮品趋势来看，可口可乐的这项战略，可谓继续保持了可口可乐一贯的品牌坚持，又随潮流而动。之所以这么说，是因为“全方位的饮料公司”这个变身，和可口可乐以往的多元化尝试相比，最大的不同，就在于其依然聚焦在饮料领域。最大的改变，则是大品类扩张到不含气的饮品，比如茶饮料、果汁饮料、含乳饮料等。业内分析，全球饮料市场的规模，整体稳步增长，代表健康追求的不含气类饮品，更是未来的行业趋势。 欧睿(Euromonitor)咨询公司的预计显示，2013年饮料市场产量将达到710亿升，接近5年前的两倍。2015年，其市场规模将由2010年的490亿美元增至860亿美元。好消息仍不限于此。可口可乐新战略选择的核心基地中国，在饮料行业内，人均软饮消耗量还将有巨大提升空间。目前，中国软饮料的人均消耗量为46升，仅相当于全球平均水平的一半左右，远落后于美国的340升。此外，中国人平均每年购买饮料230次(以每次1瓶或1杯计)，而美国这一数字则高达1500次。到2020年，中国或将取代美国成为全球最大的零售市场。 这是令可口可乐振奋的消息。但是，在可口可乐的对手们看来，这同样是利好消息。对于汽水和不含气产品的市场占比依然保持在7∶3的可口可乐而言，迅速提升自己不含气饮料的竞争能力，无疑是抓住机会的努力方向。 2012年中国的饮料市场表现 业内人士指出，饮料业是我国发展最快的行业之一，目前已逐渐改变了规模小、产品结构单一和竞争无序的局面，中国的饮料市场已成为国际品牌与中国本土品牌的竞技场。中国行业企业信息中心主任万东华指出，2012年全球经济整体不振，中国受到一定程度的波及，饮料行业却逆势上涨，发展速度十分乐观。其中，有几家民族饮料企业发展势头更是如此，尤其是品牌更名后的加多宝，市场增长了50%。从品类结构看，不同市场、不同区域的竞争程度差异明显，罐装饮料市场前四强份额最低，凉茶市场前四强份额最高。 谁会是下一个美汁源? 在娃哈哈掌门人宗庆后等中国同行们的数据库里，眼下的可口可乐，虽然仍占据着中国490亿美元软饮市场的最大份额，但巨大货架上的最佳位置，却未必都是可口可乐的品牌产品。一如右图AC尼尔森的数据，中国市场上的可口可乐，占据第一位置的除了它的可乐汽水、美汁源果汁，其他的品类，诸如饮用水，市场老大的位置是农夫山泉，至于加多宝雄踞的凉茶市场、红牛称王的功能饮料市场，可口可乐几乎可谓有待填空。 可口可乐的忠实消费者，寄希望于这个家族里每一种新生的品牌，一旦贯彻可口可乐的品牌营销思路，就很快能将可口可乐汽水领域的经验和资源派上用场，然后攻城掠地，占据头把交椅。对于可口可乐而言，这当然是美好的期待，而目前给予人信心的无疑包括美汁源果粒橙。 那是在2005年，在华全面上市的美汁源果粒橙，面对的是统一、康师傅等品牌在果汁市场占据先机。但是出人意料的是，最初几年它的年均增长率逾30%～40%，远远超过12%的行业平均增速。2008年起，美汁源果粒橙成为中国果汁饮料市场份额第一位。也就是这一年，它开始逐步推广至亚洲其他市场，包括菲律宾、马来西亚、印尼、新加坡、韩国等14个国家与地区，并于2009年开始进入墨西哥等拉美市场。2010年，美汁源果粒橙上市第5年，即成为可口可乐公司第14个品牌价值超过10亿美元的品牌，也是可口可乐系统第一个由新兴市场研发成功，品牌价值超过10亿美元的品牌。目前，美汁源果粒橙已经成功推广到18个国家与地区。 许多人都会问：短短3年时间，可口可乐从无到有，最终雄霸中国果汁市场，诀窍何在?美汁源果粒橙的经验总结是：中国果汁饮料市场的竞争已日趋白热化，要想在市场竞争中取得领先地位，满足消费者需求、符合市场需要的差异化经营是关键，这就需要生产厂商从产品研发、生产、销售，到市场营销等方面打造“差异化”竞争力。 可口可乐用于打造差异化的法宝就是创新。作为后进品牌，为了和市场上已有的果汁饮料有明显区别，可口可乐从西方果汁饮品得到启发，打算在橙汁中加入新鲜果肉—这一次果汁与果肉的“混搭”，也造就了中国市场上第一个含果肉果汁的饮料。含有一粒粒果肉，延伸的意思就是天然、原汁原味，这顺应消费者，尤其是一线城市消费者崇尚自然的心理需求，并带来新鲜的感受和新奇体验。 果汁饮料中的果肉与果汁的混合看起来简单，但是，真正要实现却对技术含量要求不低。最初的生产调试耗费了可口可乐研发人员几个月时间。这个过程中，先要进行详细的消费者调研，以了解消费者所期待的饮用体验。美汁源果粒橙希望实现的消费体验，是当消费者打开一瓶果汁饮料，首先要闻到好喝的果汁清香，喝到嘴里要有新鲜果汁的醇厚味道，并能感受果汁中丰富的果肉口感。为此，在研发过程中，研发团队不断地测试新口味，邀请消费者品尝，听取他们的意见，并将消费者反馈的意见带回实验室进行改进。 这是否意味着果汁源就能成为一款完美产品了呢?可口可乐并不这样认为。如同人们即使在睡意朦胧时，依然可以通过迷人曲线的手感，辨别出经典可口可乐汽水瓶，果粒橙的瓶型也要能具有这种强烈辨识度。最终，经过一番设计和对比，果粒橙后来面世的瓶型从10个模型中脱颖而出：上部分状如橙子，表面布满了凹凸不平的颗粒，这个小小的变动帮助果粒橙实现了“拿在手中，果肉在眼中”的效果。 正是依靠“创新”打造出的“差异化竞争力”，可口可乐无时无刻不在告诉消费者：这不是一瓶普通的果汁，这是“果粒橙”。接下来，可口可乐利用了奥运会契机和网络营销等等手段，如与视频分享网站土豆网携手，推出大型娱乐真人秀节目——“趣喝美汁源，一笑赢千金”。这一活动在网络上号召大家以独特的方式表现并分享日常生活中让人捧腹的小故事，两个月时间内，它得到超过1600万人次的关注和参与。平均每天都有超过15万人次观看比赛。这也是首个全程由网友鼠标来决定比赛进程的娱乐真人秀活动。 最终，美汁源果粒橙创造了饮料行业的奇迹：从出生到占据果汁市场份额第一位，只用了短短3年多时间。这其中，我们如愿以偿地看到，它将可乐汽水的营销精髓很好地借鉴运用，比如产品设计、包装设计、产品营销，从操作思路到手法，都可以找得到可乐汽水品牌营销的影子。接下来，汲取和雀巢合作冰爽茶开拓茶饮料市场的经验教训，借鉴美汁源果粒橙等不含气饮料的成功经验，谁会是可口可乐的下一个“美汁源果粒橙”呢? 轻量化“环保瓶” 轻量化“环保瓶”最早诞生在日本，但是现在，中国的瓶子比日本更轻：日本瓶超过12克，而中国瓶目前能轻至9.8克。可口可乐中国区创新事务技术总监欧阳荣表示，“这相当于比原瓶减重和减少碳排放超过35%。 不要小看这几克重量，过程需要突破常规。先是研究瓶盖，它的用料要比原盖节省50%，但是功能一样;其次是瓶身，瓶壁大概只有0.1毫米厚度，这就需要将材料分布得很均匀，让纹路在设计上符合人体力学;第三是底瓶，因为它有一定的压力，所以整个需要重新开发。最后就是标签，不能用任何的PVC材料。 “环保瓶”最大的问题在于手感，而在一个很薄的瓶子里面要维持瓶型，怎么办呢?欧阳荣说，“为了保持瓶身的硬度和完整性，我们加了一点氮气增强刚性。”轻量化一方面让材料使用少了，但是前期需要投入研发费用，生产分析的器械等也要投入资金，所以整体的成本和未创新时差不多。 跟可口可乐学用视觉锤 可口可乐历来在营销上的投入都可谓“不差钱”，品牌意识也极强，但是可口可乐的口号是什么?恐怕绝大多数人都不记得，他们记住的是那个经典的可乐瓶形象，或者它的液体颜色，总之不是这句话：“可口可乐是原创、正宗的可乐”。而看到可口可乐原生的瓶子，大家觉得它又意味着什么?是的，它是在说：“我是原汁原味的真正的可乐”。而这，正是可口可乐的语言钉——它就是真正的东西。 我把视觉形象和语言信息的关系，比作锤子和钉子：要用视觉形象这把锤子，把你的信息这枚钉子楔进消费者的脑海中。对可乐而言，可乐瓶不仅仅是一个瓶子——它还是一把锤子。可口可乐是怎么做的呢?它是把可口可乐的视觉锤，就是它经典玻璃瓶，放在任何地方。即便现在很少有人用瓶子喝可口可乐，但是他们把这个瓶子印在他们的易拉罐上、杯子上、广告牌上、大卡车的车身上，这是一个很好的策略，与语言钉子紧紧结合在一起。 这种信息传递逻辑，符合对大脑构造的全方位占据要求：人的大脑被分成左脑和右脑，每一侧都有不同的功能，右边主要是处理一些视觉方面的信息，左边是处理所有你听到的信息，也就是词语。总的来说，我们所说的话几乎很快就会传达到左脑，然后被破译。看到的东西，即形象、颜色，可以直接进入人的右脑中被理解。如果一个品牌既有语言钉又有视觉锤，就能将信息传递到整个大脑。 不仅如此，右脑还有一个非常重要的功能，那就是处理情感和情绪。想象一下一个婴儿或者大海的画面，你的情感很快被诱发出来，而且明显是不同的情绪。因此，视觉锤由于还能和情感联系在一起，就很容易引发消费者情感联想。 不仅仅是可口可乐，任何品牌都可以有这样做，但不是每个品牌都做得如此到位。它们最常犯的错误，就是打造营销策略时忽视了视觉形象的构建。这是一个大问题。 一般而言，词语越抽象就越难视觉化。所以，词语的选择非常重要。那么，如何能像可口可乐那样，找到非常有效的视觉锤?其实有很多方式，都可以进行视觉驱动决策。 形状 如可口可乐汽水的经典瓶形。 颜色 麦当劳只有一个字母，大大的、黄色的，非常不容易错过。 产品 产品本身就可成为一个视觉锤，因为它可以被设计得就不一样。 包装 有的时候产品一样，但是包装可以不同。比如伏特加，看起来是无色无味的液体，但是把它放在一个特定的瓶子当中，就变成了一个视觉锤了。 行动 比如把自己的说法告诉别人。美汁源果粒橙，就告诉消费者它是看得见果肉原料的产品。 发明者或创始人 就算他已经不在人世了，但是人们会记住。比如肯德基，走到任何一个地方，不需要翻译，只要看到样子就知道这是肯德基品牌。 象征符号 将其跟品牌联系在一起。比如耐克，它好像是说“完成了一项工作打一个勾”，这个勾变成一个非常强有力的视觉锤。不过永远要记住，简洁是更好的。 明星 可口可乐的博物馆、电视屏幕、赛场之外，各类明星代言都是视觉化的做法。 动物 比如Twitter的小鸟，百度的爪印。 传承 借助历史，不断提醒消费者自己在做什么、有悠久历史。 这十个因素其实就是十类办法，以为品牌创建一个视觉锤。一定要记住，品牌传播仅靠语言是不够的，当然它本身很重要，但是，视觉锤更加有力，而两者结合起来不但有助于打造今天的品牌，还能使其明天继续壮大。 Part 4 品牌机遇与挑战 可口可乐 下一个百年只靠品牌能行吗? 2012年，纽约市政府提出含糖汽水饮料限售提案，认为含糖饮料是导致肥胖的主因之一。根据纽约市的计划，从今年3月起，零售店中的汽水饮料销售规模都将受到限制。为了抵消提案的负面影响，可口可乐又推出了新的电视广告，“申辩”汽水饮料并不是肥胖症的主要推手，同时，鼓励消费者通过运动的方式控制体重。 这种说法也获得营养研究专家的认同，但无论如何，在过去的几年间，汽水饮料市场的下滑已是不争的事实。市场研究公司Symphony IRI Group的数据显示，在2011至2012的一年间，美国汽水饮料的销售额下滑了0.6%，而销售数量也下降了1.8%。在中国，软饮料的市场结构也在变化，汽水饮料的位置也受到挑战。随着汽水市场渐渐受到挤压，红遍全球的可口可乐拿什么来延续辉煌呢? 前可口可乐产品经理、华夏基石营销顾问有限公司总经理谭长春认为，可口可乐在不含气饮料市场的布局其实已经策划多年，无论是美汁源果粒橙还是原叶茶饮料，都是尝试实践。早在2001年，可口可乐还与食品业巨头雀巢合作成立全球饮料伙伴公司(BPW)，由可口可乐负责生产和销售，而合资公司负责研发和制订策略。这场合作在2012年年初宣告终止，意味着在中国市场双方将再次各行其道。有市场分析指出，雀巢在收购银鹭之后就拥有了自己的代工厂，导致与可口可乐的合作终结。 从可口可乐的角度看，加强不含气饮料的产品研发和设计，将是未来的挑战所在。2007年，可口可乐宣布以41亿美元收购美国知名的维他命饮料生产商Glaceau公司，此后不久，又收购了全球第二大矿泉水生产商HighlandSpring，在中国，虽然收购汇源的计划流产，但是美汁源果粒橙的成功也证明了可口可乐有自己运作果汁饮料的能力。 同时，更大的挑战来自于茶饮料。现在，茶饮料已经占据饮料市场的江山，康师傅、统一、加多宝等已经先入为主，而且，可口可乐始终被认为缺少不含气饮料的运营经验。但是，谭长春认为，传统的市场虽然受到挤压，但是可口可乐的增长仍将继续。 “可口可乐的成功，不是在某一个国家的成功，而是在全世界的巨大成功。一直以来，可口可乐将自己定位为一家品牌公司，而不是产品公司。”谭长春说。在这块招牌之下，卖什么饮料，并不是最重要的因素。 以消费者交流为核心的品牌营销 一直以来，可口可乐的特许经营模式使它有可能从繁琐的生产和渠道经营中解脱出来，在中国，集中精力进行品牌建设。无论是对大型活动或者公益活动的赞助，还是以网络为平台的新型营销动作，可口可乐试图将品牌与当地社区的消费者更紧密地联系在一起。 “可口可乐的伟大在于，它不像一般的公司在某一方面有优势，而是在市场、销售、传播和推广等各方面都做得不错。从营销方面来说，任何一项活动，可口可乐都是很早就开始准备。”谭长春说。以奥运为例，从2002年开始，可口可乐就开始布局2008年的奥运营销，在国内市场积极地进行推广，不同时间点的策略也有所不同，包括推出纪念产品、继续推广纪念章计划、选拔人员进行冬奥会火炬传递，选拔“学生记者”到都灵练兵，以及奥运火炬手选拔活动、体育明星代言，大量电视广告、户外广告宣传、更换产品包装、设立网站让消费者体验奥运主题活动等等。 到了社交网络称雄的2012年，秉承哪里有消费者，哪里就有可口可乐身影的宗旨，可口可乐又将社会化营销的技巧玩得纯熟。它从前台的主持人角色退居幕后，让消费者成为社交媒体营销的主导者，对此，可口可乐营销总裁崔波迪曾表示：“从品牌战略的高度来看待社会化媒体，作为品牌信息的整合者而不是传播者，并改变设计营销行为的思路，将是未来营销战略的发展方向。” 在2012年的伦敦奥运会期间，与伦敦当地的流行音乐文化相结合，可口可乐的奥运会宣传口号是“随乐而动”(Move to the Beat)，并由英国歌手凯蒂(Katy B)演唱主题曲，凯蒂的粉丝可以搜集歌曲片段，通过Facebook编辑成自己的版本并发布在页面上。对此，可口可乐奥运会项目主管詹姆斯·埃迪(James Eadie)表示，社交媒体“推动我们发布能引起消费者交流的内容，可以带来长期效果”。可以说，不是可口可乐迎合社交媒体的趋势，而是社交媒体特性与可口可乐注重沟通与交流的品牌基因恰好相符，使它在社交媒体时代也可以游刃有余。 此外，可口可乐一直以来的体育营销战略也给品牌增添新的文化内涵，在全世界不同的地方，可口可乐都会请当地的体育明星助阵，体现阳光和向上的核心价值。作为一家以品牌为核心基因的公司，可口可乐在营销方面的投入使它总是保持着经典而新鲜的形象。 关注消费者需求的销售终端 2011年，可口可乐推出了“可乐下乡”的计划，根据该计划，可口可乐将在2012年至2014年三年间向中国市场增资40亿美元，投资包括建立新厂，挖掘中西部市场以及二三线城市和农村的市场潜力，以及推进全方位饮料策略。 谭长春认为，由于可口可乐在一线城市内的占有率已经很高，提升二三线城市的渠道覆盖是发展的必然。“终端制胜”始终是可口可乐争夺市场的重要手段。与百事可乐主打年轻群体、在网吧和学校周围格外用力不同，可口可乐一直以家庭幸福和温情的形象出现，消费者层级分布广泛，与之相匹配的渠道也更为全面，适合进行全渠道的运营。正如可口可乐公司内部高层管理者所说：“可口可乐的优势在于，我们拥有全世界最强大、渗透力度最深的营销和分销体系。” 可口可乐公司的分销体系非常庞大，“双赢”是可口可乐与渠道客户合作的总原则。一般情况下，可口可乐会与渠道客户建立长期的合作关系，每年针对重点客户，制订有针对性的全年合作计划，并定期回顾双方合作情况，随时沟通并交换市场信息。另外，在分销渠道的终端，可口可乐会充分挖掘渠道的能力并努力满足消费者的需求，尤其是门店产品的生动化陈列，规定产品在货架、堆头和冰柜方面的陈列要求和品牌搭配，包括货架长度、货品排放层数、不同类型产品的排放次序等。可口可乐要求零售商配合其产品的特殊性与销售需要来陈列产品，同时，这也是在向消费者传递企业规范化的形象。 在卖场内部，可口可乐会与商家联合进行促销活动，使得月销量大的渠道客户不会向其它渠道扩散。事实上，在同行业中，大渠道客户向外流货的现象屡见不鲜，而可口可乐据此来摆脱渠道恶性竞争。 可口可乐拥有一支巨大的销售团队，可以在销售点上进行各种促销活动。通常的情况是，新产品刚一上市，销售团队就马上组织铺货，在各个渠道采取不同的促销策略，包括瓶盖兑奖、增量包装、免费品尝、与其它产品厂商进行联合促销等各种手段。 在促销开始之前，可口可乐的销售人员会与终端确认各项细节，作好商品的铺货上架等准备工作，并尽量扩大可口可乐的陈列空间，占据客流量大的有利位置，结束后会对促销效果进行评估和报告。 可口可乐要求，产品促销的方案与营销活动随时保持同步。2001年7月13日晚，中国申奥成功，半小时之内就有3万箱特别设计的申奥成功纪念罐可乐下线，连夜送往各大卖场，使消费者第二天一早就会看到新包装的可口可乐。同年10月，中国队出线世界杯，可口可乐也推出了珍藏版纪念罐。利用体育赛事进行全面灵活的生产和分销，构成可口可乐品牌营销与销售增长之间的链条。 谭长春认为，可口可乐的成功，是营销和渠道管理等各方面能力平衡，并专注于品牌建设的结果。与在其他国家的本土化战略一样，在中国的市场环境下，可口可乐在产品和营销战略方面也尽量地贴近中国市场，日益成为“中国可乐”。虽然未来的中国市场有种种不确定的因素与挑战，可口可乐以品牌为基础，以渠道为优势，以消费者为核心的战略导向，应该不会有太大改变。 可口可乐的品牌机遇和挑战 基于饮料市场的规模变化和消费者需求趋势，可口可乐公司面临的挑战，主要是不含气饮料市场上的激烈竞争。以中国饮料市场为例，市场更加细分，消费者对饮料的需求也更多元化。本土企业又有很强的学习能力，在市场的渗透能力方面相当有竞争力。 接下来10年中的机遇，来自全球10亿消费者将进入中产阶级行列，其中30%~40%都在中国。中国将持续城市化进程，速度更快，规模更大。新兴的中产阶层，在坚持传统的饮食文化的同时，也会更加关注并尝试新的产品。同时，新兴城市人口群落，需要更为多层次的高效渠道，以满足他们随时随地的消费需求。 因此，下一个十年，在庞大的城市人口和同样庞大的农村消费群中，多样化的高品质产品、多元化的营销渠道发展，是深化竞争优势的重要因素。到2020年，可口可乐的目标，是实现全球系统营收翻番。2011年，可口可乐30亿美元的增资计划已经提前完成，而且，在2012~2014年，可口可乐将实施对中国投资40亿美元的计划。可口可乐将持续在产品研发、销售和分销渠道拓展、产能提升和新厂建设、增加消费体验方面加大投入。
