爱华网系列专题：《过冬：中国企业何去何从》
索尼转身：日本式经营的自我否定与变革 1990年7月，日本发布了“1990年度经济白皮书”，这一白皮书被称为日本式经营的礼赞，在日本国内首次对日本式经营“无敌不败”的神话定下了官方基调。所谓日本式经营一般是指终身雇佣制、年功序列制、企业工会、主办银行、企业相互持股等日本企业的经营模式。在20世纪80年代，伴随着日本经济的高速增长，日本的企业迅速崛起，大有领先世界潮流之势。在这种情况下，从美国开始，学术界兴起了研究日本企业的高潮，日本式经营也被称为是生产力最高的企业系统，无数的礼赞创造了日本式经营“无敌不败”的神话。 泡沫经济破裂之后，面对三大过剩，日本式经营也面临着考验：面对雇佣过剩，日本的企业还能不能持续他们的终身雇佣制和年功序列制？面对债务过剩，日本的企业还能不能延续他们主办银行和企业相互持股的治理模式？在挑战面前，日本企业打破了日本式经营的思维限制，从自我膨胀的陶醉中清醒过来，对自身进行客观的审视和思考，从人员雇用、治理模式等方面进行了彻头彻尾的自我变革。 终身雇佣制曾经因为在员工忠诚度方面的贡献而备受日本企业推崇，并逐渐成为日本式经营的关键代表因素，在这种制度下只要不违法乱纪或者企业不倒闭，被雇用者就可在企业工作到退休为止，不必忍受中途失业之苦。但从20世纪90年代开始，这种曾经令日本人感到自豪的制度却被越来越多的企业所抛弃。20世纪末被称为日本“中高年白领受难的时代”。那些为日本的经济高度增长、为日本企业发展作出过贡献的中高年员工在20世纪末被无情地抛弃了。日本企业的雇佣过剩从1993年开始显现出来，在1994年达到了150万人的水平，其后，稍有改善，但1997年再度开始恶化，并于1999年上升到228万人的高峰。当时，在日本企业一方，过剩感特别强的是企业的中高年白领阶层的员工。在这一时期，许多日本的大企业发布了大规模的裁员计划：日本政府持有53%的股份的NTT发表了裁员11万人的惊人计划，其他宣布裁员计划的企业还包括日产、日立、东芝、富士通等。日本40家具有代表性的大企业总共计划裁员15万人。据日本政府总务厅的调查数据显示，1999年失业的人数达到了313万人，完全失业率高达4.9%，比美国的还要高。企业与终身雇佣制的这种决裂，固然是日本经济长期衰退的必然结果，但是更为值得注意的是，日本企业已不再排斥欧美式的雇用方式，并期待通过被雇用者的充分流动来唤起早已消失的危机意识和岗位竞争意识。与此同时，面对终身雇佣制的瓦解，被雇用者的观念也在发生变化，在他们看来企业不再是带有“共同体”色彩的“家”，他们的内心追求正在由“爱社精神”向实现自我价值转变。
与终身雇佣制相配套，长期以来日本企业在工资报酬上采用年功序列制。在这种工资制度下，工资随工龄的增加而增加，比较有益于控制工资成本，但由于被雇用者在能力上的差异没有受到重视，职位工资在收入中的比重也不大，所以在鼓励被雇用者创造业绩方面缺乏激励作用。 年功序列制的这一弊病在过去虽未对企业发展构成严重影响，但泡沫经济破裂后的情况则大不相同，因为被它所忽略的因素恰恰是企业摆脱困境所必须充分调动的积极因素，因此几乎所有的企业都视之为桎梏将其抛弃，开始实行按能力和业绩确定报酬水准的工资制度。根据日本有关方面调查，到2004年末，已有90%的企业进行了改革，确立了以能力和业绩为原则的工资制度。 随着终身雇佣制和年功序列制的香销玉殒，日本主银行制的法人治理结构也岌岌可危。日本主银行制的公司治理结构具有以下三个突出特点：一是股权结构上的法人相互持股。在日本的上市公司中，其股份主要被金融机构和企业法人持有。二是经营者主导与内部治理机制。相互持股的股权结构，产生了大量不行使股东权益的“安定股东”，由于坚持相互之间互不干涉的立场，使董事会形同虚设，而经营者处于主导地位。三是主银行相机治理。主银行一般是指与企业具有专属、持续以及综合交易关系的银行，它是该企业的主要股东并为该企业提供最多的贷款额度。在企业财务状况较好时，主银行只作为企业平静的伙伴而存在，向企业提供日常金融服务，听任经营者自主经营。当企业出现严重财务危机时，主银行参与对企业重大问题的决议和处理。 日本主银行制的法人治理结构在一定程度上促进了日本企业的发展，特别是在日本的追赶型经济时代发挥了重要的作用，但是在追赶型经济结束、告别高增长之后，便失效了。主银行制最大的问题是对经营层的监督和约束乏力。日本的股东大会只是一个形式，一切都由企业的“股东大会准备小组”事先设计好程序并进行充分地准备和排练，而到股东大会当天，一切按部就班地走过场，绝不会出现突然有个股东冒出来就经营状况发问而使企业经营者陷入窘境的局面。再加上股东相互持股，而且关系良好，没有公司外的董事，所以在经济泡沫破裂之前，日本企业从来就没有把“股东利益最大化”当做企业经营的主要目标。经济泡沫破裂之后，大量的银行倒闭与企业破产，一方面给传统的日本公司治理模式造成了沉重的打击，另一方面外国资本通过收购破产企业大量进入日本，这些都迫使日本企业大力推动公司治理的国际化改革。 在推进公司治理的国际化改革方面，索尼公司一向敢于争先。在激励机制方面，索尼公司是日本第一家引进经理期权计划的企业。1996年，当时经理期权计划尚未得到日本法律的认可，索尼公司就已经通过某种金融手段创造了一种类似经理期权计划的激励契约。1997年，日本经理期权计划合法化以后，其他日本企业纷纷效仿索尼，采用了经理期权的报酬方式。在董事会结构与组成方面，索尼公司也进行了大刀阔斧的改革。长期以来，同国际公司治理规范相比，日本企业最大的问题有两个，其一是庞大的董事会，其二是缺少外部董事。1997年，索尼公司率先进行董事会改革，将其董事会规模由38人减少为10人，缩减后的董事会有3名外部董事。此改革举措被作为日本企业公司治理改革的典范而广为宣传。 目前，在精简董事会规模和任命外部董事方面，大部分大型日本企业已经达到了公司治理国际规范的要求，但在启用外国人担任公司高级职位方面，仍然局限于马自达、日产和索尼等迫切需要改革的公司。佳能、丰田等业绩一直比较好的公司，到现在为止还没有任命外国人担任企业高层管理人员的计划。但是，事实证明，为了达到更高的效率和更好的业绩，日本企业将顺应国际化要求进行广泛而深入的改革，甚至可以交出企业的最高领导权。
