爱华网经常看到网络人事跌宕，并购频繁，引来不少评论，也引发我以下的感想。
坚持还是放弃，往往是人生和事业最艰难的抉择，也可能是最具有决定意义的抉择。
最困难的放弃往往不是在失败时的，而是在成功时。在成功和事业兴旺时，谁想过放弃，谁又愿意放弃？
最困难的放弃往往不是在刚失败时，而是多次失败时。在多次失败后，谁不知道成功已经接近？谁愿意放弃已经投入的成本和时间？
现代社会的特点就是由于发展变化快，带来不确定的增加，我们不得不在未来不明朗和确定的状况下做出困难的又事关重大的决策。由于发展变化的加速，经常给我们带来最好的礼物——机会，同时也经常给我们带来最坏的礼物——危机。
机会和危机的交织使得我们的命运变化莫测，使得我们的坚持还是放弃的决策更加具有紧迫性和挑战性。
“核心竞争力”的概念已经很风靡。1992年这个概念首次提出者关于“核心竞争力”的第一个条标准就是，企业可以进入不同市场的能力。因此核心竞争力要求我们不是固守一个固定的优势领域，而是要准备现有优势领域优势的可能丧失和进入更有优势的领域可能。
网络创办人对于自己的项目总是信心十足的。项目就好像是他的亲生的儿子一样。在其他人看来，创办人的项目一般是没有希望的。创办者像盲目的固执的不可救药者,像傻瓜，像疯子。
如果一般人看来有希望的项目，一般是没有希望成功的。因为，连一般人都可以看到前景的项目一定是被人做过的项目，或者已经成功，或者已经失败。对于已经成功的项目，模仿很难成功。这是网络的特点，只有第一，难有第二。
一般人认为没有希望的项目，倒更有成功的希望。因为创办者看到了别人没有看到的机会。虽然别人没有看到的机会，未必是成功的机会，但其中孕育着成功的机会。虽然成功的机率很低。
成功的机率所以低，源于成功需要许多的数不清因素的共同的配合。事前，我们无法看清这所有的因素，即使我们全力以赴试图抓住关键因素，但也无法全部把握到所有的关键因素，许多关键因素是突变的，是事后发生的，你无法预见的。只要有一个关键因素受阻，就意味项目的失败。
因为项目是被人不看好的，也是自己没有绝对把握的，信念就是建立在这种基础上，因此显得崇高。项目受命主观的洞察以外的客观的机遇，显得迷离。
主观的信心和客观的机遇是项目成功的双伴侣。我们需要依靠他们走向成功。
如果没有者两者，项目成为必然规律的机械操作，项目的趣味也就没有了。
我们具有创造性，宇宙也有创造性。这两个创造性的耦合，造就了我们的成功。
仅仅有信心是不够的。一条道走到黑，并不符合我们快速变化的时代。变化的状况不断在考验我们的信心、增强或者削弱我们的信心。在明确无望时，及时的调整我们的目标还是应当调整的。
有时只要一次尝试、以一个忠告或者一次深思，我们就体会到项目的成功无望的不可能因素，这时无论投入的时间和成本多大，我们都应当放弃。
如果我们没有发现成功的不可能因素，信心和成功率吻合最好。比如成功率是1％，那么你的信心就要经受100次的失败。由于成功的概率无法预先知道，只有过去类似或者别人的项目的概率可以参考。
我们的坚持的立足点如果是已经投入的成本时，我们的坚持的立足点是错误的，如果我们的坚持的立足点是由于未来更大的取胜，则是对的。
英特尔公司前CEO安德鲁·葛洛夫对于坚持和放弃又独到的精辟的见解，在其自传《只有偏执狂才能生存》中认为“企业繁荣中，孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直到最后一无所余。”葛洛夫不惜冒“偏执”之名而整天疑虑，他担心产品，担心员工，担心竞争，也正是这种危机促使英特尔在80年代中期在存储器领域败于日本厂家后很快进入微片处理器，并最终确立了“intel inside”时代。
他指出因为策略转折点往往是模糊的，所以很多企业会采用一种“尾灯战略”，就是说，如果我看不清方向，那我只要盯住我前面那辆车的尾灯，盯牢它，那就不用花太多精力去寻找方向。可是，“尾灯战略”存在明显的隐忧，第一，通常是先行者理所当然获得先行优势、先行利润和先行资源；第二，如果整个公司都习惯了“尾灯战略”，创新精神就不会进入你的遗传基因，你就没有创新能力，只能不断复制别人，那么在偶然的机会当你超车成功之后，没有了尾灯，你该怎么办？
一般而言，当企业发展到一个局部高峰的时候，通常也是到了事业瓶颈的时候。在这个关键时刻，企业往往面临策略调整，由于“企业繁荣的背后都孕育着毁灭的因子”，如果没有掌握好，很可能就是企业衰退的开始，严重的甚至遭致灭亡；调整得好，则能推动企业向新的事业高峰迈进。所以为什么策略转折点如此重要，就是因为，第一，企业能够借助策略转折点的出现，突破发展的瓶颈，实现新的飞跃；第二，如果企业漠视策略转折点的来临，一味因循旧的成功模式，不做调整或者调整过慢，那么则会从局部高峰滑落，失去在新规则下继续生存的机会。
所以人们当然都希望能够把握战略转型的黄金时间，不要过早，也不要过迟，最好是刚刚好。也就是现有的战略资源能得到充分有效利用，而新机会又能够把握住，这是最好的。然而现实的关键是，战略转型的黄金时机很难恰倒好处地把握住，就像股市，有几个人能够恰好抄底？而且你的资源永远都是不够的。对此，安德鲁8226;葛洛夫的经验是：“宁可过早不要过迟。”
他基于一个论点：公司在做战略转移时，原产业还是健全的，如果错了，还可以挽回。比如明基的DIY渠道系统是健全的，如今只是抽出一些人而已，如果新事业上得不够快，那就让他们回去好了。因为他们在原岗位已经驾轻就熟了，重操旧业不成问题。我想，网络领军人物的离职从人事关系上解读不过深入，从他们敢于放弃敢于追求解读也许更符合他们的内心。
