爱华网GOOGLE的可怕在于：
1、 通过“搜索”地位拥抱了整个网络，形成最单纯的主业和最广阔的业务延伸空间(其中包括了搜索算法、千台主机分布式搜索存储等创新)；
2、 不断推出新的产品抛到网络上，或者增加收入，或者增加人气，形成人气和创收双增长的格局。
大道至简，如果用一句话来概括就是：高超的定位加上井喷式的创新。
如果说，高超的地位由于创始人的对于互联网的洞察，井喷式创新则源于GOOGLE创
建了的激励创新的机制了。
在一篇文章里看到：
在GOOGLE内部，对于人的存在和权利的尊重已经深入到公司文化的血液和骨髓。公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找，因为谢尔盖·布林和拉里·佩奇要求所有的员工将20%的时间用于寻找、确定和争取通过自己的开发项目，对很多人而言，如果没有项目，也就没有在公司存在的价值。其他还有20%的时间，员工则被要求用于面试外来的求职者——这样就有40%的时间被用于与传统“工作”完全不一样的更加灵活的空间，员工真正成为一个必须对自我负责的人，管理者也真正成为轻松的人。
看起来，GOOGLE的办法很简单，很多的公司都可以采用。
但我们却极少看到其他公司采用。
因为，我们的企业领导和员工一般都不习惯这样的创新文化。
不信你在你的公司、单位试一试，很可能将没有效果。原因何在？创新很累的，风险很大，失败率很高。从回报率的角度考虑。我们中国人有时间，最好用来搞关系，而不是用来创新。口头上，大家都赞美创新，实际上，最好是坐享他人的创新成果兼做一个创新失败的事后评论人。创新需要文化和机制的环境，仅仅制定一个创新的制度未必就会引发出创新的行为。
最根本的还是有创新素质、志向和热情的人，这些人是“天生的创新狂”。这样的人很稀少，但不是没有。需要去寻找、去争夺、去培养、去关爱。这些人的创新往往局限在他特长的特定的领域，需要和公司的领域吻合。
有了这样的人，我想，公司和单位创新文化和机制将很容易建立起来。实行类似于GOOGLE的鼓励创新的制度，只要领导倡导并坚持，就会水到渠成。
创新人才加上创新机制——这就是所有网络企业制胜的法宝。
