袁杰:以宗教般的狂热做营销



系列专题:《新营销》2009年2月刊

 

文/本刊记者陈阳  发自广州

袁杰说话时声音特别洪亮,他自己稍微不注意,就仿佛是在演讲一样,激情澎湃。或许,这与他多年来一直在快速消费品一线市场上工作的经历有关。虽然上大学时学的是经济法,但是现在从袁杰身上,人们一点儿也看不出法律的严肃,而是一个营销经理人特有的亲和力。

从快速消费品领域的一个基层促销员到现在担任维他奶(中国)投资有限公司董事总经理,掌管维他奶在中国市场上的运营,袁杰说自己是身经百战。袁杰非常爽朗,他开自己的玩笑,说自己头十年在快速消费品领域是屡战屡败,屡败屡战。“好像失败的经历特别多,干什么好像都不成功。”可是回头看看,这些失败似乎也有价值,因为经历了太多的事,他对自己有了一个客观的评价:“知道什么东西能干,干了肯定可以成功;什么东西不能干,干了铁定失败。因为我在好久之前已经经历过了。”

正是因为有着丰富的经验,作为一个职业营销经理人,他在出任深圳百事可乐饮料有限公司东莞区域总监后,取得了令人刮目相看的佳绩:年均销量增长率为55%,利润增长率为150%,手下的销售经理几乎把百事可乐(中国)设立的销售奖全都揽入怀中。2004年年底,他出任深圳维他(光明)食品饮料有限公司总经理,仅仅用了一年时间,就让维他奶告别了10年亏损史。随后,他出任维他奶(中国)投资有限公司董事总经理,使维他奶中国区成为维他奶集团的火车头,在4年的时间里,维他奶中国区的销售额翻了两番,2008财年上半年的销售额与2007财年同期相比增长了60%。最让袁杰自豪的是,大多数快速消费品企业的销售额与利润率呈负相关关系,但对于维他奶来说,与销售额大幅增长结伴而来的却是利润率的逐年提高。

谈及自己多年来积累的经验,袁杰显得有些另类。对快速消费品领域崇尚的高举高打,通过对品牌的巨额投入获得拉力,迅速发展品牌的做法,袁杰很不以为然。“很多企业追求花哨的做法,卖概念,希望一夜之间富起来。而我崇尚的是经过自己长期努力,让品牌健康、快速成长。成功的轨迹比起成功的闪光点,前者更重要。”在袁杰看来,快速消费品的购买虽然属于冲动型购买,市场特征是“短、平、快”,但是对于快速消费品,依然应该慢慢做。

 袁杰:以宗教般的狂热做营销
“我把国内的快速消费品企业分为两类,一类以一部分本土企业为代表,它们崇尚的是先广告后市场、先品牌塑造占领消费者的心智再顾及产品的做法,还有就是以可口可乐、百事可乐为代表的企业,它们是先生根,生根了之后再辅助以广告、品牌运作。”袁杰分析说,前一类企业发展的速度的确很快,一下子就上来了,但是它们脚下发虚,属于先天不足。后一类企业因为基础扎实,一旦有机会进入一个市场,就没有竞争对手敢说能完全打败它们。

具体到维他奶,袁杰认为,基本上属于“看菜吃饭”,完全根据自己的经营状况来决定市场营销、品牌方面的投入。他说:“我们不会跟竞争对手拼实力,拼傻钱。”

在中国快速消费品领域,由于竞争过于激烈、市场变化过快,不是以市场为导向,而是以销售为导向,采用“盯人”战术、“跟随”策略的企业非常多,这恰恰是“拼实力、拼傻钱”,如此无休止的市场冲杀并不见得能出业绩,让企业在市场上站稳脚跟。“你知道快速消费品企业最难搞定的是什么样的竞争对手?而且快速消费品企业的竞争对手通常都不是一两个,什么样的竞争对手最可怕?”袁杰说,“不管别人干什么,搞什么花哨的动作,它都不为所动,坚定不移地坚持自己的既定方针,一步一步往前走,这样的竞争对手最可怕。”

然而,目前在中国市场上红透了的王老吉,似乎与袁杰的经验不相吻合,难道是一个异类?袁杰反驳说:“我赞赏王老吉取得的成就,但加多宝绝对不是一个一夜暴富的企业,它耕耘了很多年,凭着坚定的信念坚持下来,怎么是一夜暴富?”

袁杰的很多做法与别人不一样,但他不怕跟别人不一样。也许他很清楚,别人的做法是错的,因为很久之前,他也犯过类似的错误。当一些快速消费品企业不断地向自己的渠道推出新品,迫切希望找到新的利润增长点,或者像娃哈哈那样为了维持联销体的运作、维持价值链上的利益分享而不得不推出新品,袁杰却在缩减产品线,回归企业的核心价值。当一些快速消费品企业在全国各地铺设通路,希望让自己的产品更多地接触消费者,袁杰却在收缩战线,集中优势兵力,主攻几个重点城市、重点区域。当一些快速消费品企业通过炒作让市场风起云涌、销售额快速上升时,袁杰却力求波澜不兴,他一再告诫自己的销售人员:“做营销的不要太营销。做营销的不能为了达到营销目标,多少钱都砸进去做,而应该适当投入,量入为出。”那种为了品牌形象不惜蚀掉老本的买卖,袁杰是不屑于做的。

 

 

对话

找回企业的核心价值

文/本刊记者陈阳  发自广州

《新营销》:你的基层销售经历是怎么样的?

袁杰:到今天为止我都很看重这段经历。当时是在广州推广麦氏维尔咖啡,麦氏维尔咖啡虽然是美国最大的咖啡品牌,但因为推广时间是在夏天,温度很高,而且广东人传统上认为咖啡是上火的,没有消费咖啡的习惯。我们在夏天卖咖啡,很多人难以理解。

好在麦氏维尔提出了一个很新鲜的冰咖啡概念,我们就在这上面做文章,经过模糊处理,不让消费者引起咖啡会上火的联想。结果当时几十块钱一瓶的咖啡,我们在友谊商店每天能卖几十瓶。这可是上个世纪90年代的事。

虽然说消费者是上帝,但如果你连你的上帝需要什么都不知道,而把你的喜好硬摊给上帝,你不会成功的。你跟消费者讲我的产品是世界名牌,获得过什么奖,如何好,如何特点突出,都没有用,他们会问:这跟我有什么关系呀?

我得出的这个结论影响了我十几年的营销生涯。

《新营销》:出任深圳百事可乐饮料有限公司东莞区域总监,年均销量增长率为55%,利润增长率为150%,你是怎么做到的?

袁杰:首先是背景发生了变化。那几年,百事可乐一直在推行本土化,而且从过去的“银弹”政策─广挖各家企业的管理人员、主力,到从内部培养管理人才,整个销售团队更为稳定。多年的经验告诉我,如果一家企业的销售团队经常处于动荡之中,那么这个企业的销售业绩一定不会好到哪里去。

另一方面,百事可乐一改过去对基础执行不太重视的状况,在全国各地做了非常大的调整,针对不同的市场配置不同的销售系统,构建了一个完整的市场系统,包括直销、批发协助以及传统的经销商销售系统。特别是对二、三线市场的覆盖采用了批发协助、经销商在小范围内专营的方式,避开了快速消费品运输半径的问题。因为调整了管理架构,百事发生了巨大的改变,带来了随后十几年的繁荣。

在这样的背景下,我主管东莞市场。我们将区域、渠道进行划分,包括划分重点区域的渠道、传统的零售覆盖的渠道等等。然后,我们对公司旗下所有的产品进行盘点,弄清楚哪些产品单位毛利比较高、哪些产品单位毛利比较低,再针对不同的产品针对性地开发渠道。

事实上,对于百事可乐、可口可乐来说,利润贡献最大的是汽水机现调和易拉罐;利润最薄的是玻璃瓶装,玻璃瓶装几乎不赚钱,甚至赔本;处于这两者中间的是塑料瓶装。通过渠道上的细分,我们在大卖场主推塑料瓶装,而在路边士多店、餐饮渠道主推易拉罐和汽水机现调;玻璃装几乎没有利润,主要作用是让那些低收入者体验的。我们所有的工作都集中在推动高利润产品销量的上升,就这样,最终实现了销量与利润率的双增长。

《新营销》:你操盘维他奶中国区的业务也取得了非常好的业绩,只用了一年时间就扭转了维他奶在内地连续10年亏损的局面,现在依然是维持了销量与利润率的双增长,能不能谈谈你的经验?

袁杰:维他奶进入中国内地后在深圳设立了第一家工厂,我进入维他奶的时候,刚好是它进入中国内地10周年。前10年,内地基本上是维他奶(香港)的加工基地,虽然也做销售,但是发展一直不好,处于亏损状态。概括起来,主要是维他奶的业务发展没有明确的方针、策略,团队建设也没有做好,而且在多元化策略下逐渐丧失了企业的核心价值。任何企业都有灵魂,维他奶的灵魂是什么?这个很关键。

后来,我们做了几件很简单的事情,首先是找回了维他奶的核心价值。作为创始于1940年的豆奶品牌,维他奶一直以豆奶为核心。后来,维他奶在国内涉足茶、果汁、汽水等很多新品类。现在我们重新把精力集中于做豆奶,把多元化的路子改过来,找回维他奶创立之初的核心价值,为未来的发展定下一个基调。

同时我们在国内推进本土化,组建了一个有执行力、战斗力的团队。在发展策略上,我们关注长期生存,而不是规模效应。

我们开始压缩我们的产品线,从过去的几十种压缩到十几种,而且基本上以豆奶为主,所有人员的注意力都很集中,反复强调维他奶是“豆奶专家”,坚持自己的定位。而且我们集中兵力,主攻重点城市、重点区域。鼎盛时期,维他奶几乎把全中国覆盖了,在很多城市销售,但是做得都不好。我们大规模收缩战线,收缩到长三角、珠三角,尤其是珠三角,经过几年耕耘,市场面貌为之一新,维他奶迅速成为国内豆奶业第一品牌。

《新营销》:近期发生的三聚氰胺事件沉重打击了国内奶制品行业,而豆奶被称为“植物奶”,消费者也在寻求类似的牛奶替代品,即便是为了消费者着想,维他奶也可以借助这一事件扩大市场份额。

袁杰:虽然外界有言论认为我们是在借三聚氰胺事件乘机上位,但我们一直强调我们没有也不会利用三聚氰胺事件,因为这是中华民族的不幸,也是国家的不幸。或许三聚氰胺事件会给维他奶的销售带来一定的正面影响,于是就有人误以为我们主动利用了这种“人祸”,实际上我们完全是被动的。有社会责任感的企业,是不会把自己的快乐建立在国家和民族的痛苦之上的。

实际上,在过去的几年里,我们已经做了很多工作,在渠道上,虽说目前我们做得还不算深入,但已经打下了基础。在产品方面,我们也做了不少工作。

《新营销》:目前国内豆奶制品行业的竞争状况如何?维他奶对豆奶品类的推广做了不少工作,不怕最后变成“为他人做嫁衣”吗?

袁杰:中国市场实在是太大了,在快速消费品领域,很难出现一家独大的局面。所以,我们希望能出现非常强劲的竞争对手,一起做大整个市场,把豆奶品类市场做大。就像没有百事可乐,可口可乐不会做到这么大;没有蒙牛,伊利不可能做到这么大,道理是一样的:任何品类的发展都离不开竞争。

同时,我们也希望像牛奶在发展过程中得到政府的大力支持一样,豆奶的发展也能得到政府的大力支持。

《新营销》:多年从事营销工作,你觉得一个营销经理应该具备什么样的素质?

袁杰:首先,人要对自己的人生有个规划,不能今天做这个领域、明天做那个领域。其次,应该对自己充满信心,保持一个乐观的心态,不能动不动就抱怨。意志力要坚强,做营销工作很累,很多人因为遭受挫折,感觉到压力就想放弃。我觉得营销人员应该向虔诚的教徒学习,对营销拥有一股宗教般的狂热。到今天我对业务、对营销依然充满了激情。我觉得人一定要有激情。没有激情不行,相对于激情,管理能力是可以通过培训提高的。   

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