爱华网2006年1月4日，英特尔公司面向全球发布新标识。 诧异、怀疑、嗤之以鼻，一时间，各种议论纷纷嚷嚷，当然，这里面也有很多人表示了赞赏。 事实是，英特尔，这个38岁的“老男人”的确开始变脸了。他原来习惯于唱花脸，以刚硬著称，但现在却想当“刀马旦”，开始操练“软硬兼施”的路数了。 新标识虽然沿用了“intel”这几个字母和外圆弧，但增加了“超越未来（Leap ahead）”的主题语。新标识系统包括：主标识、针对数字家庭系统的英特尔?欢跃?标识和针对移动计算系统的英特尔?迅驰?标识，以及针对个别处理器、芯片组、主板等标识。与此同时，英特尔抛弃了Intel Inside标识和dropped-e（e字母下沉）标识。 英特尔是这样向公众介绍新标识的：沿用“intel”这五个字母显然是为了品牌传承，但原来的e字母下沉是为了表明公司对集成电子的痴迷，而现在，英特尔不再这样固守了；为何保留外圆弧？因为圆弧寓示着运动，而英特尔希望继续通过合作伙伴的广告为自己打品牌。事实上，这种合作推广策略历史上也取得了极好的效果；为什么增加“超越未来”的字样？“这条标语代表了英特尔独有的品牌承诺，旨在传达英特尔发展的源动力以及英特尔所追求的永无止境、超越未来的目标”，“这是我们的身份和使命”。 显然，这个换标举动带有不可否认的革命性。 有意思的是，当安迪·格鲁夫，这个备受尊崇的英特尔前任首席执行官和现任高级顾问听完了金炳国（Eric B. Kim）发表的那篇令人震惊的换标演示文稿后，并没有表现出他那种“传奇式的愤怒”和“史诗般的痛斥”，虽然金炳国的计划明显与格鲁夫缔造的公司理念背道而驰。格鲁夫一字一句地说：“这份计划对我震动很大，它饱含英特尔敢于承担风险、纪律严明，以结果为导向的价值观，是我见过的最出色的计划之一。我，将全力支持这个计划。” 英特尔（中国）公关经理刘婕告诉记者：1月4日，英特尔所有员工的电子邮箱里都收到了由金炳国发来的新品牌手册和金致员工的信。金在邮件中号召每个员工为新品牌的推广做出自己的贡献。他还强调：2006年是英特尔的超越之年。 记者见到，刘婕递给记者的名片上已经印上了公司的新标识。 1月5日，在拉斯维加斯消费电子展会（CES）上，欧德尼公布了英特尔新标识。欧德尼说，英特尔为推广这个新标识将扔进去25亿美元。
为什么
英特尔的换标行动被认为是该公司发展历史上的里程碑式的事件，谁是该事件的谋划者？是金炳国。金炳国，40出头，韩裔美国人，现任英特尔首席市场官。在2004年11月加盟英特尔之前，金曾担任三星电子执行副总裁，主要负责三星全球市场推广和新业务拓展，并帮助三星公司成长为全球领先的消费品牌。2002年，金被《时代周刊》评为年度“全球最具影响力人物”之一。金是哈佛商学院MBA出身。人们都评价，金是一个富有激情和梦想的人，没有金这个外来户的造梦和力挺，英特尔这头大象是不愿意跳舞的。但是，人们必须清楚，没有欧德尼的支持，金炳国的激情出场很可能被英特尔的员工看成是不务正业。 说到出身，欧德尼和英特尔历任CEO的技术专家出身都不同，和金炳国一样，欧德尼也是MBA。虽然他一直以来倡导一丝不苟和完全复制，但他的意大利血统和MBA出身使他与他的前任们截然不同。在格鲁夫和贝瑞特时代，英特尔通过专注于微处理器的研发和大规模制造优势而使竞争对手望尘莫及。而令这两人引以为豪的是：在过去这些年来，从386到奔4，英特尔每隔一两年进行一次的处理器技术升级都会给IT业带来新时代。 欧德尼看到了危机，这种危机源自于近年来电脑增长速度的急速下滑。在《商业周刊》今年1月9日推出的封面文章《英特尔远离格鲁夫时代》中，记者写到：“过去3年，英特尔年收入的平均增长率为13%，但分析人士指出，英特尔在2006年的增长率将下落至7%，总收入降至422亿美元。与此同时，就利润而言，过去三年每年的利润已平均增加至40%，2006年预计仅上升5%，至95亿美元。” 欧德尼要挽救正处盛世的英特尔王朝。于是，上任不久，他就开出了一剂猛药：把英特尔改造成一家市场开拓型的平台化解决方案公司。很显然，这种转变是方向性的，也是让执著于技术升级的英特尔感到陌生的。但正如波士顿（Boston）咨询公司Ragu Gurumurthy在接受记者采访时所说的那样：“这是电脑利润开始明显下滑之前，英特尔和其它公司竞相争抢从新兴领域获得收入之速度的比赛。”怎么改
公司再造的首要任务是组织机构的变革。 在以前，英特尔的业务部门基本上都是以产品门类的不同来设置的。去年5月，欧德尼上任，立马设立了五大事业部：移动通讯、数字家庭、数字企业、数字医疗以及渠道平台事业部。事业部都被定位于服务平台，英特尔以后将致力于为这五大市场细分领域提供服务。 新事业部甫一设立，欧德尼随即就将工程师们撵到各事业部去了，而近万名员工也都被安排到了新的岗位。工程师的工作不再是闭门钻研那些他们认为能够引领潮流的技术，他们必须围绕应用开发微处理器、芯片组和芯片周边软件，并将它们集中在一起，更好地增强系统性能，为消费者提供更好的应用体验。很快，工程师们就意识到，公司的战略转变其实从当年推出迅驰技术时便已经开始了。那时，公司就要求工程师对笔记本用户进行广泛深入的消费需求调查了。 但是，也有让工程师们想不到的事情发生。2005年8月初，总部设在中国上海的渠道平台事业部在全球建立了4家平台定义中心，用于制定基于英特尔技术的本地市场解决方案。更有趣的是，这些声言要为新兴市场提供颠覆性解决方案的平台定义中心甚至配备了大量的当地人种学家、社会学家以及医生，他们将进行深入的分析研究来推动平台发展。也就是说，工程师身边以后将有更多奇奇怪怪的人物穿梭走动。 刘婕随便列举了两件事以引证英特尔战略定位的转变：一是公司为满足中国和巴西等国家网吧所有者日益增长的IT需求，开发了英特尔主板与管理软件，支持集中监控和维修；二是公司专门为印度农民开发出了在高温、灰尘与不稳定电力环境下使用的农民专用PC系统。挑战
“这是一场战争”，很多业内专家这样评价英特尔的战略转型。 从英特尔内部来说，谁都知道，格鲁夫在英特尔执政多年，到现在仍然是公司的灵魂人物之一。这个崇尚“偏执狂才能生存”的“造钱机器”使公司的文化带有很大程度的粗犷气息，而工程师们一直是英特尔的老大，英特尔文化本质上就是工程师文化。现在，一切都要变过来了，这对工程师们是难以适应的。事实上，很多工程师对公司的变革表示怀疑，甚至担忧，他们失去了方向感。已经有人发牢骚：“如果技术做不好，一切都是表面文章，也不需要大肆宣传”。欧德尼要扭转工程师的反弹并让他们坚定地跟着他走谈何容易！欧德尼显然认识到了这一点，于是他积极地到其它市场型的公司挖人，去年又招聘了20000名新员工。但是，这种“掺沙子”的做法并不容易取得根本的实效。他需要在公司内部进行更加艰苦卓绝的沟通才能够让员工们相信他，并最终让市场认可他的新政的意义。 从外部环境来看，英特尔的第一个成功仅仅偏离了其核心电脑业务半步，但挑战者已经浮出了水面。AMD、德州电器、高通等公司对英特尔的攻势咄咄逼人，事实上，这些公司在个别领域的技术和市场表现已经超越了英特尔。AMD的CEO甚至难以掩饰自己对英特尔转型的嘲讽。对此，英特尔加大了与苹果、索尼、飞利浦、GOOGLE、诺基亚、三星等公司的合作。 正如《商业周刊》引述管理专家Jay R. Galbraith所说的那样，对英特尔来讲，真正的问题在于：“当您已经稳居第一的时候，变革确实是非常困难的。”而品牌咨询公司朗涛（Landor Associates）首席战略官Russ Meyer则将这种困难比喻为“就像是在您驾驶着的飞机上更换引擎一样。”
