爱华网作为Facebook第二位中国籍工程师、第一位中国籍研发经理，王淮一手开创了Facebook的支付安全和客服工具领域。更可贵的是，作为早期员工，他见证了2007~2011年Facebook在上市前的集中爆发，参与塑造了Facebook的文化与价值观。 从斯坦福骑自行车到Facebook，单程用不了10分钟，至今回忆起来，王淮仍心驰神往，“Facebook在我离开之后搬到了加州的门洛帕克(Menlo Park)，在那之前一直在帕洛阿尔托(Palo Alto)，门前有一条大学街(University Avenue)，大学指的就是斯坦福，大道两旁是非常出名的两排棕榈树，一直伸展到帕洛阿尔托的中心，所以这条大道一头连着Facebook，一头连着斯坦福。斯坦福的学生毕业后去Facebook工作的也特别多。” 在斯坦福MSE(“Management Science and Engineering”)专业就读的经历，几乎伴随了王淮在硅谷工作的整个历程。斯坦福在创新方面的教育，在美国所有的高校中独树一帜。而MSE，是斯坦福创业教育的一个优秀典型。 现在,他回国做了一名天使投资人，与薛蛮子、徐小平做投资搭档，看到的中国市场满眼是互联网机会，但是接触的中国公司，创新仍然是最难的关卡。 究竟，Facebook为招揽来的创新牛人建设了怎样的一种创新气氛和环境，使得他们创新不断、快速发展?王淮告诉了我们其中的故事。 先有创新的老板，后有创新的公司 在王淮眼里，美国真正的创业中心有四个：硅谷、西雅图、奥斯丁和纽约，硅谷远远把其他三个抛在身后，围绕斯坦福为中心，周围50平方英里之内的创业圈，汇集了创新方面最顶尖的人才。即便在硅谷，Facebook创新基因也显得特别强大。 “老板首先是个非常强调创新的人，这对一个创业公司来说很重要，如果老板喜欢去强调条条框框的话，员工再开放也没有用。Zuck(Facebook内部对扎克伯格的昵称)初生牛犊不怕虎，对Facebook的成长是件好事，因为不会因为前人的做法，年轻人不知道什么东西不可以。”王淮说。 在王淮进入Facebook之前不久，扎克伯格刚刚放弃了10亿美元的雅虎收购报价。“他不能说对金钱完全不关心，但是为了理想可以这样坚持，真是非常让人敬佩。”王淮记得当时举行了一个突破2000万用户的庆祝派对，谁也想不到现在用户超过10亿。“一个年轻人，在21岁时拒绝10亿美元，这是什么概念啊?尤其当时Facebook只做了三年，头一两年并没这么大发展，所有人包括硅谷的VC都觉得10亿美元的估值太夸张和疯狂了。面对这么大的诱惑，可能每个人都很难去拒绝。” “像Zuck这种类型的人，在硅谷应该有一大批，但是坚持到他这种极致程度的应该不多。一帮牛人至今谈论起来还非常佩服，不会随便夸海口说要是我也能这样。”王淮感慨，像Digg和Delicious，当年都卖掉了，现在都快死掉了，很难说是不是当初不卖就可以存活壮大，还是取决于个人对理想的追求。“像Zuck，起码大家都知道跟着他，不会做急功近利的事情。这点是非常清楚的。正因为如此Facebook内部对创新的耐心更大，对失败的容忍度更高。” Facebook有一个原则，员工不会因为错误和失败被解雇。王淮曾经把服务器搞瘫痪，反而得到资深同事的安慰和鼓励：“Harry，如果你从来都没有让整个网站崩溃的话，你就不能说自己真正是Facebook的工程师。”但是员工不会因为不作为和重复犯同一个错误，以及无产出，而被解雇掉。王淮的老板曾教他，不要老是事先寻求核准，可以事后寻求原谅，但是也不能做得过于极端。中国人做事情，总想着之前要让老板同意所有的方案，但这对自己的发挥和公司的发展都没有好处。王淮后来摸索出一套可行的做法，一定会通知所有相关的同事，告诉别人我要怎么做，如果别人有意见，他们会回信，如果没有回应就等于默认，自己会继续做下去。对于已经讨论过的事情，员工应该在行事过程中得到信任。
新兵营和换组制 Facebook认为，招聘是竞争的第一步，业内一流人才如果没有进入你的公司，那他们就在竞争对手的公司服务。这意味着，还没在市场上正式过招，你就输在了起跑线上。对于人才的标准不能妥协，宁可慢一点、难一点，也不要降低标准招差不多的人进来。Facebook能够成为一家引领潮流的公司，很大程度上是因为拥有大批一流人才。一流人才只愿意和与自己水平相当的人共事，他们聚在一起会变得更好，一流人才无法容忍二流人才。那么，Facebook又会做些什么，为这些“牛人”提供一个创新的环境? 菜鸟养成记：Facebook工程师在头6周里干什么 扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里，曾提到Facebook的新兵训练营：“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非从事编程工作的经理参加新兵训练营(Bootcamp)。”新兵训练营，其实就是菜鸟养成营，目的是让新来的工程师和产品经理接受为期6周的集中培训以尽快融入公司。虽然很多公司都会为新员工选定一个导师，但是Facebook的做法明显区别于他们。 随着公司迅速发展，无计划的自学式方法显然无法帮大量新员工高效融入Facebook，所以从2008年开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划。在第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅和他们的导师吃完午餐，每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们都会收到6封邮件，其中一封是欢迎信，另外五封则介绍他们将要执行的任务，包括修复Facebook网站上的错误等等。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。 Facebook希望工程师在第一天就把所有编程环境设置好，在第一天就提交代码，这样可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。提交的代码不需要太复杂，主要是希望通过练手可以让工程师迅速进入角色。 前三周会有很多课程要上，包括公司的COO、CPO、工程副总裁的概况介绍，公司重要产品、常用技术框架和技术工具的介绍，以及公司运营和商业模式的介绍。从第三周开始，新人会接触到很多相关的需要招人的组，在第三周周末，新人要选出不多于三个组作为他们感兴趣的备选组，接下来就要进一步缩小目标范围，在第六周决定最后要加入的组。 在这六周内，所有新人60%的时间都花在修复代码错误上，其他所有事情占去剩余40%。要做新兵训练营的导师，一般要在公司待一年以上，对公司文化有比较强的认识。自愿担任导师者，一般是想发展成人事经理的，也就是对人员管理和与人打交道感兴趣的人。现在Facebook硬性规定，所有可能升职为经理的候选人，必须至少做一期新兵训练营的导师。王淮就是在升职为经理之前，被他的老板推荐去做了两期的导师，需要占用他1/4的工作时间。导师在技术上也必须是牛人，才能在必要时给予新员工以指导。 新兵训练营还是一个培养一线管理者的好地方，所以它不仅是新员工培训班，也是经理培训班。 找组和换组：让人才找到最合适的家 为了让合适的组找到合适的人，新兵训练营会在每期开营之前把所有新兵的简历发给有招人名额的经理。Facebook有个专门的页面，叫团队优先级页面(Team Priority Page)，负责产品技术的各个组都可以把自身的用人需求放在上面。导师每周都会对所指导的员工进行评级，有Rockstar——明星、Solid——扎实、Shaky——摇摆着几个级别，并简要评价，整理汇总之后发给所有的经理。然后导师会跟几位需要招人的经理开会讨论，安排大致匹配的新员工与之见面，通常是经理在做“推销”，而新员工好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。 新兵训练营结束后，也会发生淘汰的情况，但是概率很低，总的淘汰率不到2%。对于表现不佳的新人，虽然总体上Facebook是求快，但在某方面有造诣的工程师，还是尽可能为他寻找合适的岗位。这也反映Facebook正在慢慢摸索的一个问题，就是研究型人才如何在一家节奏很快的技术公司立足。 当然，如果你在一个组里待久了可能会腻，Facebook专门设计了Hack-A-Month计划来帮助工程师成功换组，重新点燃工作激情。 当一个牛人已经在工作中没有挑战，很可能就是他慎重考虑离职之时，所以Facebook力争在他刚刚失去激情的时候，就早早在公司内部帮他找到合适的下家。所谓Hack-A-Month，就是允许工程师参与到另外一个组的项目制作，为此连续工作一个月。一个月后双方进行双向反馈，如果都满意对方，就可以成功换组。 但是为了使Hack-A-Month计划行之有效，需要设立一些规则：比如必须在当前岗位待了一年以上;必须证明自己是一名优秀的工程师;研发经理要主动思考把自己组里靠谱的员工送起其他的组;员工要跟目标组讨论出一个可以在一个月内完成的项目;如果转组不成功，员工回归原组，在将来适当的时候考虑是否再进行一次Hack-A-Month。
