爱华网系列专题：《1800年经典商话：非常三国》
正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，史玉柱也禁不住诱惑，头脑开始发热，提出"第二次创业"的口号，开始迈向多元化经营之路，重金进入生物工程和房地产这些对他而言完全陌生的领域。筹建中的巨人科技大厦设计方案也一变再变，楼层节节拔高，设计从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工的巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。 巨人集团的失败，表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少"高大全"企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断裂，从而"灰飞烟灭"，令人深思。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打，同时必须处理好主导产品与相关产品之间的关系。 相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎就稳健许多。正泰集团20多年来一直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的"开水理论"给企业上了一堂课。他说，"做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。"
专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是: 先当比尔·盖茨再做李嘉诚。比尔·盖茨的成功之道举世闻名，他通过专一的操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界首富的位置。南存辉的战略意图是在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到一定阶段时也并不排除会涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了一壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。
