第61节:三国猎头◎人才篇(23)



系列专题:《1800年经典商话:非常三国》

  美国钢铁大王卡内基有句名言: 将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去,但只要留住我的组织人员,四年之后,我仍然是一个钢铁大王。当然,卡内基的话,不无有对他已掌握一批有真才实学的管理者的炫耀;但从另一个角度来看,成功的企业家是从来不会忽视对人才的培养、选拔和爱护的。

  "以人为本"是很多企业喜欢挂在嘴边的口号,但是要做到以人为本,首要的就是要充分授权,激发员工的参与热情,让"沉默的大多数"说话。授权和鼓励员工参与之所以重要,是因为信息在组织内部传递呈衰减性。一线员工由于直接和客户打交道,往往占有最充分的信息,也对应该采取什么措施提升公司竞争力最有发言权,但公司管理层级的存在,意味着愈身居高位的管理人员,获得的信息愈少。"在公司里面,CEO往往是最后一个知道最有趣的事情的人",出现这种状况其实是很危险的。

  在通过大胆授权鼓励员工参与方面,丰田公司堪称典范。1951年,丰田公司推出了"合理化建议制度",鼓励每一个员工自由地就任意问题提出各种建议。这项制度坚持不懈地实施了几十年,每年被采纳的合理化建议达几十万条,不仅为公司直接创造了价值,而且极大提升了员工的忠诚度和自豪感。最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作,这赋予了丰田公司极大的竞争优势。

  为什么我国还没有出现世界级的超强企业?有专家分析指出,中国企业要想真正向世界级大企业跃进,就必须从"鞭策员工勤奋工作"向"激发员工热情参与管理和决策"转变,这样是能逐步形成伟大企业的基因。

  对中国的企业而言,实现这一转变无疑将是非常痛苦的。首先,根据Geert Hofstede对文化维度的解析,中国文化属于"高权力距离"(high power distance),即管理层喜欢高高在上而不是平易近人,员工通常对提意见有畏惧之心。其次,中国文化属于高语境文化(high context),比较讲究"面子",表达方式倾向于含蓄、委婉,直截了当提建议常被视为不礼貌、不尊重。最后,认知上也存在误区,传统上认为管理者具有超凡的远见和智慧以及惊人的洞察力,应该对企业各个层级的问题都了然于胸。因此,在我们许多公司内部会议中常见的场景是: 管理层口若悬河,员工埋头记录。这种认知误区其实危害甚大,一方面诱导管理者经常对自己不清楚的事情发号施令,一方面也让基层员工丧失了提建议的信心。

 第61节:三国猎头◎人才篇(23)
  激励还表现在对人才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用,才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥,取得自己都不敢相信的成绩。三顾茅庐力邀诸葛亮,体现一个"诚"字;长坂坡摔阿斗,体现一个"信"字。待人以"德",这种诚信的特色使刘备具有了不同于曹操、孙权的独特的领袖号召力。  

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