爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营 健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股7 000余万股，直接购入福建兴业银行7 000万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主业发展的严重损害。 陷阱之三：被快速进入的资本冲昏了头脑，盲目进行多元化，使资本偏离了主业经营方向 管理大师德鲁克曾经对这种现象作过评价，他说：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。多元化的最大不利之处在于使资源分散，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的格局。比如太阳神，它在1988~1993年间获得了快速发展，年产值由750万元一路攀升至13亿元。面对快速进入的资本，太阳神不再安分于保健品主业，提出了“多角支撑点”的方针，在企业内部搞了近20个项目公司，涉足了酒店、饮食、汽车、化妆品等多个陌生的行业。过度多元化不仅使太阳神在新进入的行业中未见功绩，而且也错失了主业发展壮大的良机。 总之，资本运营必须建立在主业经营和资产经营的基础上，单纯搞资本运营很难成功，脱离主业搞资本运营也很难成功。相反，在搞好主业的基础上搞资本运营，常常能给企业带来倍增效益。在笔者看来，资本运营要始于主业经营，又止于主业经营，全程为主业经营服务。主业经营和资本运营之间的发展逻辑关系可以表述为：主业经营——资本收购——规模扩大——创造价值——利润增加——股份上涨——价值提升——资本扩张——主业经营，如图1?1所示。 图1?1主业经营与资本运营的发展逻辑关系图 案例：百年的目标为什么只走了十年
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为资本直推手。 由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹： 一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制风险，所以它能持续走强，其前景是充满阳光的大道。 另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能是灰暗的陷阱。 阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个案例一个是华源（如图1?2），一个是杜邦（如图1?3）。
