爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
华源再次以杜邦为标杆。杜邦在退出化工的同时，开始全力向医药转向，这给了华源启示和信心。华源紧随杜邦也迅速收缩了化工业务，把战舰的方向驶向了医药产业。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！ 杜邦大规模进入医药业务是在1998年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在1999年时华源已经觉察。因为正是在1999年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。 以后的事实也验证了华源对杜邦战略转型的预测的正确性。 杜邦的第一步举措：在2002年初将杜邦纤维业务先单独划出集团。杜邦为了掩人耳目，向外界宣布划出这项业务的目的是为了在未来将这项业务整体上市，并将重心向亚洲转移。但事实是什么呢？杜邦真正的动机是为了将这项业务整体从公司剥离出去，并卖一个好价钱。如果不是这样，杜邦没有必要单独将其划出集团。事实上也确实如此，杜邦在宣布划出纤维业务的同时，已经在积极寻找买家接手。因为当时杜邦纤维业务在全球处于领先地位，还是很容易吸引到买家的，问题只是价格高低的问题。 杜邦的第二步举措：在2003年，杜邦集团以44亿美元的价格，将麾下纺织部门“英威达”整体卖给了科氏工业公司。此举意味着曾以尼龙、聚酯、莱卡等纺织材料影响全球纺织业发展的杜邦真正淡出了纺织业。 这时，杜邦真正的战略意图才昭然若揭。从事实来看，杜邦淡出纺织，是耍了一回漂亮的花枪。杜邦先宣布分拆纺织业务，实际上就是向世界宣布了要出售纺织业务，阅历资深的经理人，应当能明白杜邦的深意。但杜邦也考虑好了后路，因为作为全球领先的纺织业务，能付得起买单的买家并不多。为了保险起见，杜邦给自己留了一条后路，就是万一找不到买家，杜邦将会对这项业务单独上市，这将是无奈之举。但杜邦的花枪也确实迷惑了不少人。杜邦究竟为什么要把业绩良好的纺织分拆呢？很多分析家为此争议了一年半的时间，直到杜邦宣布以44亿美元出售纺织业务，答案才不攻自破。杜邦向医药转向给了华源很大的启发和信心。2000年，华源也全力进军医药业务。 但意外发生了，在2001年，杜邦突然再次转型，把医药业务整体出售了出去，而这时正是华源大张旗鼓进行医药业务扩张的大好时机。杜邦转向了，一直以杜邦为标杆的华源，忽然迷失了方向！ 杜邦转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主攻方向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能够创造奇迹吗？资深的专业人士已经能预测到，在这条不归路上，等待华源的将是什么！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2005年，华源的危机终于爆发了！ 战略必须要有逻辑 战略就是选择，选择就是取舍，不舍不得，大舍大得；有所为，有所不为，才能大有作为。但正确选择的关键是必须要有前瞻性的眼光。杜邦的成功之处就是以前瞻性眼光，始终使自己站在前沿科技的潮头。杜邦喜欢抓住未来，而很多公司则喜欢沉迷于过去。
