爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
上述两个案例都说明，获得关键性数据的渠道固然重要，但更重要的还是在于用心。特别是对于决策者，如果不用心去思考，即使面对浩如烟海的信息，也很难能挖掘到、领悟到所需要的价值连城的信息。用心思考，把握关键，领悟内涵，触类旁通，是成功者要达到的一种做事境界。
单一方向风险高 杜邦认为，凡在市场上长期立于不败的企业，必须要源源不断地推出受消费者欢迎的新产品。而推动新产品不断上市的原动力，正是企业的研究与开发活动。杜邦公司为了提升技术上的核心能力，每年都拿出销售额的5%用来研发，而且杜邦总是在不断开拓新的研究领域。 杜邦认为，任何产品的生命周期都是有限的，只有不断研发出“科学的奇迹”，才能持久拥有核心能力，才能赢得高额利润。但杜邦同时也强调，它不会把希望完全寄托在一个产品，即“不会把鸡蛋放在一个篮子里”，这样做可以回避产品单一化所带来的风险。 杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。20世纪60年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。尽管杜邦提出了多样化经营计划，但杜邦的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦当时的研发方向主要集中于原来的领域，特别是在合成纤维上。尽管在这些领域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦这项在合成纤维领域的冒险计划，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达20亿美元的投资也随之打了水漂。 接受了这次失败的教训后，杜邦公司认为市场风云变幻，公司不能只集中于一个领域。只有把鸡蛋分放在几个篮子里，才是最保险的策略。杜邦开始寻求新的研究与开发领域。20世纪70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军。 杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个有潜力的领域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。杜邦由此给我们的启示是，企业必须立足于两种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能重复杜邦公司当年的失误。 负债并购与衰败螺旋 并购本身成少败多，充满了不确定性。如果并购方再以高负债率来进行并购，则负债并购将成为一种危险的游戏。在这种情况下，并购这种本来是以小博大的资本之道，将演化为一种沉重的飞翔。高负债并购，将引发衰败螺旋，这一点应当引起投资者的高度重视。 2000年以来，华源集团主要通过并购来实现医药产业的高速扩张。华源集团至被重组前，旗下有多家上市公司从事医药制造和分配。特别是在并购上海医药和北京医药这南北两大医药集团之后，华源集团一举成为中国最大的医药企业集团。但除了在2003年上海医药表现出较好的业绩以外，华源旗下的医药板块并没有达到预期的目标。华源集团在医药行业的规模扩张，是建立在高负债并购模式之上的，如果利润不能补偿负债的成本，华源将不会越大越强，相反将会越陷越深。自2002年以来，华源旗下6家上市公司的长期资本净值合计分别为-4 010万元、-14 100万元和-32 200万元，呈现为不断下降的负数。但华源医药产业的扩张对营运资本的需求却有增无减。 长期的资本供应缺口和加速变坏的财务赤字，注定了华源医药走的是一条看不到希望的不归路。这是一种加速下降的衰败螺旋之路。真正引发华源危机的是几十亿元到期不能偿还的银行债务。就在华源事发前，华源领航人仍坚信能够填平窟窿。但贷款银行并不这样想，他们看到的是这种下降的螺旋曲线，他们已经对华源的无效扩张模式失去了信心和耐心。在他们看来，如果今天讨债还有可能讨回一些利益，但如果明天讨债，则极可能一分钱也要不回来。没有什么比失去信心而导致的恐慌更为可怕，华源就像多米诺骨牌一样，轰然倒下。
