爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
表1?5杜邦的资产利润表 20052004200320022001 总资产/百万美元33 25035 63237 03934 62140 319 成长率（%）-6?7-3?8+7?0-14?1+12?5 收入/百万美元26 63927 34026 99624 00624 726 成长率（%）-2?6+1?3+12?5-2?9-12?5
每股净利润（美元）2?022?462?191?900?92 （三）占领市场先机的坚定性 尽管历史不能假设，但还是有人提出，如果杜邦不进军生命科学，不放弃传统的纺织业务，杜邦的风险会不会更小一点？杜邦会不会日子更好过一点？ 实际上近年来IBM的经历对此作了最好的注解。 IBM是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的IBM，曾经被认为是永远不可战胜的。 但时代的发展悄然改变了这一判断，这就是个人电脑时代的迅速来临。IBM显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1995年，象征个人电脑时代来临的Windows 95被推出。但对Windows 95最为不屑一顾的就是IBM，它认为微软是靠IBM起家的，当初IBM把DOS交给微软去做，并不是IBM做不了，而是懒得去做。基于轻敌的思想，1995年IBM将Windows关起来，转而推行自己研发的OS/2。IBM当时认为，IBM品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且IBM 品牌的个人电脑可以先预装OS/2，在这些优势之下，一定可以扼杀Windows 95。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连IBM 的个人电脑部门都报怨：为什么不让装Windows 95呢，因为装上OS/2的机器根本卖不出去。就在IBM向微软开战的时候，康柏、DELL这些个人电脑公司，也趁机迅速成长壮大起来。当IBM终于认识到个人电脑潮流不可逆转时，却发现对手早已不再只是一个微软，而且还有康柏、DELL。就这样，IBM的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个人电脑制造商。IBM如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉，全面转型为IT解决方案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，IBM别无选择。 曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以GOOGLE为代表的搜索专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。 顺之者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是IBM从盛到衰的启示。 谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和GOOGLE从弱到强的启示。 杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创新，不断超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领市场先机的位置。 “最大”情结是毒药 纵观华源13年的发展史，“做中国航母”，“做中国最大”，这几个字眼，几乎贯穿了华源的全部历程。正是这几个字，从一定意义上成就了华源，也毁掉了华源。做大的情结是华源的主要情结，是华源的迷茫之结，也是华源的衰败之结。 在前面的分析中，我们知道杜邦也是大开大合，特别是对医药的进入与退出，简直就是坐了一趟过山车。杜邦为什么在刚进入医药才3年，就要剥离呢？通过上面的财务分析，我们知道，杜邦退出医药最主要的原因是为了提高每股的收益率。杜邦在剥离医药业务后，每股净利润增长了107%。国外的上市公司都非常注重公众形象，并承诺给股东以最大的利润回报。因此，在国外投资者和经营者的眼中，他们也关注最大，但关注的是投资回报率最大，而不是规模最大。在他们看来，投资回报率最大化，很容易吸引投资，从而很快就可以把规模最大化。企业真正难做的并不是规模，而是效率和利润。
