爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
由表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有10%～30%的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。1999年以后，杜邦、巴斯夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。 与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么突破了！ 华源最初提出打造中纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中纺城曾经被誉为“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中纺城的郁郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。 有一首叫做《从头再来》的歌中写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能力的前提下，取得优异的成绩！ 危机的“危”与“机” 危机可以简单理解为危险的时机。企业在成长过程中，遇到危机是不可避免的。大型企业平均5年就会遇到一次毁灭性的危机。因此，企业的成长过程就是处理危机的过程，企业面对危机的精神和处理危机的艺术将决定企业的命运。如果危机处理不好就是风险，如果危机处理好了就是机会。 杜邦在200多年的发展历程中，经历的大的危机大约有20次。在投资领域，杜邦的主要的“危”与“机”历程如下： 第一次大的“危”与“机”是在第一个百年的开始，就是在创业时期。这次创业，杜邦家族至少经历了四“危”。 一是技术“危”。杜邦认识到，如果它不能拥有生产火药的核心技术，那么杜邦即使能够开业，在后期的竞争中也不可能生存。为了掌握核心技术，经过老杜邦的策划，他两个儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗孀，让她去说服拿破仑转让技术、设备和人才。除此之外，他们还与三位有影响的投资者签了投资合同，让这三位投资人和拉瓦锡遗孀一起对拿破仑政府展开游说。最后，当时的法国政府不仅同意提供火药设计专家，还提供了施工图纸和所需的机械设备。这样，再加上小杜邦原来从拉瓦锡那里学到的火药技术，杜邦家族拥有了生产火药的核心技术，掌握了未来抢占市场制高点的最重要的武器。 二是心理“危”。在创办火药厂之前，老杜邦父子已经历了七次失败。小杜邦开启的是家族中第八个创业计划。由于已经经历了七次投资失败，这在杜邦父子心理上留下了阴影，第八次投资是不是也会面临失败？创业起步很难，而创业过程更难。没有热情，缺少自信，趋于保守，都是创业的大敌。如果没有坚定的决心、自信的理由和详细的计划，杜邦的第八次努力很容易就会灰飞烟灭。幸运的是，小杜邦进行了充分的市场调研，掌握了火药市场的关键性数据，并充分认识到了美国火药质量糟糕的现状，以及未来市场空间的巨大，这重新点燃了家庭创业的热情之火，成功地渡过了心理关。
三是资金“危”。为了解决资金瓶颈，杜邦家族找到了在欧洲工商界、政界都有影响的三个人物，即瑞士银行家比戈尔曼、路易王朝的前财政大臣奥卡和法国银行家杜肯瓦三个投资商，拉他们投资入股，这样一是能解决资金问题，二是能利用其渠道征得法国政府的技术支持。在此基础上，公司发行股票18股，每股2 000美元，共集资3?6万美元。其中法国3位投资人共持3股（各1股），杜邦家族作为决策人持11股，剩下的4股在美国招股，分别卖给了美国工商界。 四是厂地“危”。几经波折，杜邦最后在特拉华州的白兰地河畔，找到了理想的厂地。 经过了这四“危”的考验，杜邦成功地化“危”为“机”。1802年，杜邦成立了公司，两年后工厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。
